《段永平投资问答录（商业逻辑篇）》是一本由段永平 / 雪球用户著作，浙版数媒出版的图书，本书定价：，页数：，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《段永平投资问答录（商业逻辑篇）》读后感(一)：本分&平常心
1、本分：做对的事，把事情做对；
2、平常心：回归事物的本源思考；
3、用人原则：合适性>合格性；
4、售后：产品的延伸；
5、利润之上的追求：追求好的产品和服务，而非市场导向；
6、不做空、不借钱、不做不懂的东西；
7、思考标的公司10年后的日子是否好过就是生意模式（10年眼光定性分析）。不想持有10年就不要持有10分钟；
8、好的商业模式的很简单，就是利润和净现金流一直都是杠杠的，而且竞争对手哪怕很长的时间里也很难抢；
9、商业模式经常要看的东西不外是护城河是否长期坚固（产品的差异化的持续性，包括企业文化），长期的毛利率是否合理（产品的可替代性），长期的净现金流（长期而言其实就是净利润）是否满意；
10、好的产品和服务是投资的必要条件，不喜欢的产品的公司的股票不碰，因为没办法了解（感觉），主张研究公司最重要的是研究公司的产品，因为公司的其他一切都围绕着公司的产品和服务来进行和得到体现；
11、买股票就是买公司；
12、持有=买入；
13、right business，right people，right price。
很遗憾这么晚才读到这么好的书，然而何时读到都不晚。从大道的思考受益匪浅，一定要践行。
《段永平投资问答录（商业逻辑篇）》读后感(二)：培训的成本很贵，但不培训的成本更贵
飞音时代方强(2020年12月19日) “培训的成本很贵，但不培训的成本更贵。”这话是最近从段永平的对话录里看来的，说的真好。 我有个年轻的朋友是段永平的粉丝，两周前特地帮我打印了雪球用户整理的《段永平投资问答录》送给我。有别于传记类都是以成书时的视角回望过去，这都是段永平不同时间发言的汇集（当然主要都是近十年的），非常有意思，有价值。 从这个小册子中其实能看到三个段永平：①小霸王和步步高时期，搞实业的段永平；②2001年移民美国后搞投资的段永平；③功成名就指点江山的段永平。 其中回顾搞实业时期的段永平语录最让我觉得有收获。 掩卷沉思，对“阿段”的三个观点印象最深：①企业文化是坚持宣传，不断实践和规范管理的结果。 ②人才的合适性往往比合格性重要。 ③培训的成本很贵，但不培训的成本更贵，不知道第二点的企业走不远。如果你觉得培训贵的话，那就试试不培训的成本吧。 三个观点之中，结合我最近的工作，对培训这条又最着意。 我在创办飞音之前，在其它公司工作时，对培训其实是非常重视的。这基于两个基本事实：①没有人能生而知之；②不懂瞎干，越帮越忙。飞音成立之初，对培训也是非常重视的，比如我们2009年招聘的一波应届生，上课培训和导师制都贯彻的比较彻底。但后来培训却越做越差，到现在基本没有什么正式的培训了。 究其原因，我觉得可能主要是三个方面的原因： ①员工对培训认知的变化。70后和80后一般认为培训是一种重要福利，一般会把“获得培训机会”当作一种奖励。但后来我们招聘的年青人很多不这么看，反而认为培训是一种负担，特别是系统化的培训势必会安排在晚上或周末，往往会比较抵触。（注：这不一定是90后观念变化的问题，更可能是我们招聘和文化的问题） ②各部门主要领导心态的变化。飞音过去存在过“培养一波，走一波”的现象，久而久之，各个部门的主要领导也就逐步对培训不那么上心了。 ③现在已经可以非常容易的获得各种资料、书籍，线上培训课程也极大丰富，某种程度上自学确实就足够了，这也进一步消解了业务部门领导组织培训的意愿。 但从实际效果看，不培训或者说培训不充分对飞音的负面影响是非常大的。最直接的现象是，会导致对自我有要求的新人难以在飞音“活过幼生期”。而就以我公众号所反映过的各种问题来看，“培训不充分导致员工技能不足”往往也脱不了干系。 上周的文章写到飞音的人力资源要增加三名专员以确保招聘、培训和考核各有专人负责。如果在这三者里再挑一个优先建设的方向，我认为应该是培训体系的建设。 飞音时代方强 2020年12月19日星期六
《段永平投资问答录（商业逻辑篇）》读后感(三)：有追求、有边界、差异化和聚焦
屏蔽噪音。我会回到核心问题：我们在做正确的事情吗？仍然记得自己的方向吗？
伟大企业的几个核心标准：有利润之上的追求、有原则和边界、差异化、聚焦。
1、有利润之上的追求
伟大企业的其中一项特质是“利润之上的追求”，乔布斯和他的苹果给予了这项特质以最完美的诠释。是创造的热情推动企业不断进步，而不是挣钱的热情（这是种强大的企业文化）。就像我工作，虽然养家糊口很重要，但对经济社会和市场的好奇和热情推动我持续工作，而不仅仅是挣钱。是求知欲在推动我工作，还谈不上创作热情。
《乔布斯传》：
我的激情所在是打造一家可以传世的公司，这家公司里的人动力十足地创造伟大的产品。其他一切都是第二位的。当然，能赚钱很棒，因为那样你才能够制造伟大的产品。但是动力来自产品，而不是利润。斯卡利本末倒置，把赚钱当成了目标。这种差别很微妙，但它却会影响每一件事：你聘用谁，提拔谁，会议上讨论什么事情。 有些人说：“消费者想要什么就给他们什么。”但那不是我的方式。我们的责任是提前一步搞清楚他们将来想要什么。我记得亨利·福特曾说过，“如果我最初问消费者他们想要什么，他们应该是会告诉我，‘要一匹更快的马！’”人们不知道想要什么，直到你把它摆在他们面前。正因如此，我从不依靠市场研究。我们的任务是读懂还没落到纸面上的。
苹果之所以能与人们产生共鸣，是因为在我们的创新中深藏着一种人文精神。我认为伟大的艺术家和伟大的工程师是相似的，他们都有自我表达的欲望。事实上最早做Mac的最优秀的人里，有些人同时也是诗人和音乐家。在20世纪70年代，计算机成为人们表现创造力的一种方式。一些伟大的艺术家，像列奥纳多·达·芬奇和米开朗基罗，同时也是精通科学的人。米开朗基罗懂很多关于采石的知识，他不是只知道如何雕塑。
做销售的人经营公司，做产品的人就不再那么重要，其中很多人就失去了创造的激情。斯卡利加入后，苹果就发生了这样的事情，那是我的失误；鲍尔默接管微软后也是这样。苹果很幸运，能够东山再起，但我认为只要鲍尔默还在掌舵，微软就不会有什么起色。
其实真正好的能持续经营的企业大多都不是着眼于利润的，利润不过是水到渠成的结果而已，就是所谓让利润追着自己跑的那种。
2、有原则和边界
所谓的“好公司”我觉得应该是有原则的公司，不是单纯利润导向的公司；是那些知道要做对的事情（或者说，知道什么样的事情不该做），然后去追求高效率把事情做对的公司。
我们的“不做的事情”是一个非常长的表，每一个不做的事情都是有背后的故事和和逻辑的。
3、有差异化
产品差异化程度越低，行业内的企业越难赚到钱，利润越薄。
1）差异化是否是好的生意模式的必要条件？ 2） 任何一个行业内的公司，如果能找到差异化竞争的模式，就有了一定宽度的护城河？ 3）如果大家都找不到差异化的竞争模式，估计就只剩下价格战。
在成长股票模式中，有这样一个子模式： 在你们的一生当中，你们能够找到少数几家企业，它们的管理者仅通过提高价格就能极大地提升利润——然而他们还没有这么做，所以具有尚未利用的提价能力。
段永平：低价是条最容易的路，也是一条最难的路。
如果你想的是10年20年后的事情，这个决定其实非常简单且容易。凡事能往前（后）想几年，往往难度会大幅度下来。
有些行业看起来差异化很小，其实有些“小东西”会造成很大的差异化，比如零售的地理位置往往会让人们会觉得方便比价钱重要等等，尤其是价钱不贵的东西。 吃喝的东西心理上的差异化其实很大的，当然渠道的差异化也很厉害，比如可口可乐的护城河中在哪里都能买到这点是非常厉害的。
4、聚焦
鸡肋原则：即毛泽东讲的“集中优势兵力，歼灭敌人”[1] 的原则，也就是焦点法则。我们做的产品都是国际大公司食之无味、不想做的东西，好比是它的鸡肋。用拳头打跳蚤，它犯不着。但我们在这方面却有优势，能够做得比他们好。
我们尽可能不要跟那些实力比我们强很多的人做直接竞争对手。鸡肋也是相对的，并不是我们看见敌人就要逃跑，只要有竞争对手我们就不做，而是我们要评估我们是否可能有我们的优势，哪怕是在某个局部有优势。
苹果有利润之上的追求，就是做最好的产品。苹果文化的强度很强，有严格的“Stop Doing List”，一定要满足用户，一定做最好的产品。我们不和苹果比，因为1000个功能里面，有一些比苹果强，说明不了什么。就像CBA篮球打不过NBA，说我们会功夫，不是扯么。
一个企业家应将80%的精力放在20%的事情上，这20%的事情能给你带来80%效益。我们有的企业最大的毛病就是什么事都想去做。实际上每个企业的资源都是有限的，包括人力、物力、财力，把这有限的资源用到无限的投资方面上去肯定要出问题。有的企业什么都在做，但都没有什么特点，你不知道它到底是干什么。
《段永平投资问答录（商业逻辑篇）》读后感(四)：关于本书中的一些观点摘抄
最近断断续续看了好几本书，有稻盛和夫的《心》、北冥鱼的《长安客》、还有我的天才女友第三部《离开的，留下的》，商业方面主要就看了雪球出品的《段永平投资问答录》。
段永平也许不是所有人都知道，但是大家想必都知道的是他缔造的小霸王、步步高、OPPO、VIVO等。同时作为第一个拍得巴菲特午餐的中国人，与巴菲特午餐的时候同时带着一个年轻人黄峥，也就是后来拼多多的创始人。被称为中国营销第一人的段永平，却在本书中说他从来都不营销，他们公司连营销部门都没有。
40岁就功成身退在加拿大“养老”兼职炒股，又成功压中了苹果、网易等赚的盆满钵满，我终于明白为什么有人说其实有钱到一定地步，钱是用不完的，因为任何一项资产可能都在增值，赚的比花的还快。
一般成功人士跟普通民众还是有些距离，一来可能是没时间，二来也没那个需求。但是作为经营和投资的双料大拿，他在雪球上披了个马甲叫“大道无形我有形”跟网友长期互动讨论，分享自己的理念认知。本书就是根据这些年的交流对话整理而出。总的来说，从个人经验出发，说的干货很多，但是由于是对话形式，所以比较分散与重复。对于本书的一些观点整理如下：
关于公司的管理与企业文化
1、 从5年10年的角度看，CEO至关重要。从10-50年的角度看董事会很重要，因为董事会能找出好的CEO。从更长的角度看企业文化最重要，因为一个好的企业文化可以维持一个好的董事会。
2、如果一个生意要依靠一位超级明星才能产生好的成效，那么这个生意本身就不会被认为是一个好生意。
3、好的企业和企业家都是理想主义和现实主义的结合。没有理想主义做不大，不理解现实走不远。
4、好的企业文化大概是指就是“利润之上的追求”但“利润至上”绝不可能成为好的企业文化，好的企业文化未必形成好的生意模式，但好的生意模式一定要有好的企业文化作支撑。
5、董事会的作用是不让做不对的事，不应该建议做什么事。
6、凡是员工见到领导就战战兢兢的公司，时间长了都会出现问题。因为这种公司员工大多都会慢慢变得没有担待，凡事都希望上级决定。效率慢慢会降低。除非这种公司的产品非常聚焦，大老板确实可以照顾到所有大方面，不然早晚会出问题。
7、如果定的规矩不能实施，比没有还糟糕，但如果因为定的不合理而实施不了的规矩就一定要改规矩。
关于商业模式
1、优秀的企业需要是“长长的坡道，厚厚的雪”的公司，既要能长期发展又要有足够厚的利润。长寿的公司不应该追求性价比，性价比是质量不好低价的借口。
2、好的deal是：对的生意、对的人、对的价钱。和一个道德品格败坏的人，无法完成一桩好交易。
3、好的商业模式就是能长期产生很多净现金流的模式
4、关于差异化：简单来讲就是用户需要但其他竞争对手满足不了的某些东西。差异化程度越低，行业内的企业越难赚到钱。完全无差异化其实是很少的，比较极端的行业案例就是航空业，所以航空业基本都不怎么赚钱。视频平台也是个比较难差异化的行业，胜出了也未必就有好日子过。
5、真正伟大的生意，不但能从有形资产中获得巨大收益，而且在任何持续期内，都不用把收益中很大的一部分进行内部再投资以维持其原有的高回报率。一个公司为满足它的成长，对资本的需求是否有大幅增长，正好证明它是否能成为一项满意的投资。
6、一道需要重复开挖的护城河，最后根本就等于没有护城河。
7、成本优势从来就不是“护城河”。很少有企业能长期维持低成本的，制造业好像就没见过。而且靠产品卖低价的企业本身也很难长久。
8、茅台这个行业跟消费电子比起来最大差别可能就是库存上，电子行业库存几乎就是垃圾，茅台库存是个宝，而且库存每年都会增值。
9、成功有时候是失败之母，比如陷在过去的成功模式中出不来的时候。
10、低价是一条最容易的路，也是一条最难的路
11、本份就是做对的事情，把事情做对。人们往往知道什么事错的事情，只要把错的事情停止做了，就离做对的事情更近一步了。
关于企业发展
1、鸡肋原则：集中优势兵力，歼灭敌人的原则，也就是焦点法则。
2、企业不盈利就是罪恶，但是企业的目的不是为了盈利。
3、从来没有企业多元化成功的案例，GE算是个特例，但是时间久了都不行。把鸡蛋多放几个篮子其实是有效提高风险的最好办法。
4、品种多则单一品种研发投入少，库存总量多，单位成本也会高。单一产品比较容易聚焦，这意味着把事情做对的效率高同时犯错的概率低。
5、所谓的营销对于一个公司来说只是一个环节而已，相当于木桶的一块板，凡是认为公司好就是因为营销好的说法其实就像认为一个能装水的木桶是因为有了一块叫“营销”的木板一样可笑。
6、所谓的谈生意谈来谈去主要是在谈价钱。人们把大把的时间放在谈价格上，而且谈的过程中还需要经常诈来诈去的。对于卖东西的业务员来说，价钱的授权是件非常困难的事情，所以他们总是要找更上一层领导去获取更多授权，所以领导就会变得非常忙且没有效率。
关于做事原则类
1、不要让重要的事变成紧急的事。
2、对的事情我们就要坚持，不对的事情，不管付出多大的代价都不做，都要叫停。
3、敢为天下后--后中争先。好多企业都是后面跟进的，开路先锋不好做。一方面自己开发全新产品不容易，培育市场、教育消费者的过程十分缓慢，代价十分昂贵。所有高手都是敢为天下后的，前提是做的比别人更好。
4、有钱的时候都容易犯错。
5、信誉不是讲讲而已，只有需要付出代价的时候，才知道谁是讲信誉的。
市场上的风口一波一波，目不暇接，焦虑自己是不是错过了什么，但是风起来了猪上天，退潮了才知道谁在裸泳。段永平说起来以上的道理看起来都没什么特别惊艳的，但大道至简，知易行难。人一般认为本份人很难成功，甚至本份成了成功路上的阻碍。其实本份不是傻，本份是认清现实但走正道，遵守原则底线。本份人不一定能多有钱，但是起码很踏实。
其实成功有太多的因素，复杂到连很多成功人士最后都只能归因为运气。成功也无法定义，如果把但求问心无愧，晚上睡得踏实不失眠定义为成功的话，那么做个踏实本分人就是也许就是成功的关键要素了。
在我所知道的身边人中，有曾经精明发了大财，但是中年因为酒色财气英年早逝的，有曾经的江湖交际花后来修身念佛的回头是岸的，也有前半生风光后半生潦倒的。总而言之人生难料，盛极而衰，月满则亏，对命运还是存点敬畏心好。
《段永平投资问答录（商业逻辑篇）》读后感(五)：段永平投资问答录（商业逻辑篇）
多数人在投资时很习惯去看有没有“把事情做对”这点，从而会很容易掉进短期表现当中。即使是伟大的企业在“做对的事情”的过程当中也是可能会犯错的，因为“把事情做对”往往需要一个过程。所谓“长期投资”从某种角度上说，就是要能够相信坚持“做对的事情”的有能力的公司最后会“把事情做对”。（2013-02-13）
1. 有“利润之上”的追求则更容易看到事物的本质，就会更容易坚持做对的事情或者说更不容易做错的事情，就不大会受到短期的诱惑而偏离大方向。
2. 如果你是一个有“利润之上”追求的manager ，你就会找到很多ideas，但如果不是，别人怎么说你都会用功利的角度看的。
对于大多数企业来说，利润之上的追求是奢侈的，不切实际的。但对于顶级公司来说，利润之上的追求是必不可少的。
因为： 1. 利润之上的追求有一定的虚幻性，对于企业来说，就可以作为方向上看得见却不容易触及的战略目标，作为激励有持久性。而利润，太实，容易在触及后让企业进入懈怠的“贤者时间”。
2. 利润之上的追求可以增加品牌的美誉度，从而增加用户的锁定能力，和企业的经营寿命。
3. 利润之上的追求可以增加员工的认同感，提升团队的人员质量和工作质量。
有些商业模式很好的企业，很可能是因为没有利润之上的追求，没能成为顶级企业。
段永平：利润之上的追求指的是把消费者需求放在公司短期利益前面。
多数公司碰到问题时讨论的都是有没有钱赚的问题，而有利润之上追求的公司碰到问题时可能会先问一句，这是对的事情吗？这是应该赚的钱吗……？其实差别很小，但20年后差别很大 (2020-07-10)
好的商业模式加好的企业文化一般是好公司的特征。(2015-04-17)
生意模式越好，投资的确定性越高或者叫风险越低。
好的生意模式就是能长期产生很多净现金流的模式。(2012-04-08)
right business最重要，因为right people 在right business里能充分体现出来。right price则没那么重要，因为时间可以降低其重要性。
投资人每次做投资决定时如果想的是10年20年的事情，最后的结果很难不好，不然就难说了。要找到自己能想清楚10年20年的公司是非常不容易的，一生有那么10个8个机会就非常非常好了。（2015-04-11）
好的生意模式就是不太容易被变化影响的生意模式。（2013-04-17）
没有差异化的产品是很难长期赚到大钱的。苹果之所以赚到大钱，是因为苹果是卖iphone的，其他同理哈。简单讲一下差异化：就是用户需要但其他竞争对手满足不了的某些东西。（2018-11-05）
如果你能想清楚麦当劳的“差异化”是什么，也许你就会明白些。至于如何找到“差异化”的问题，那是“如何把事情做对”的范畴的事情，那可不是一朝一夕之“功夫”啊。苹果能有现在这些个好东西，那也是十几二十年的积累的“厚积薄发”而已。（2011-01-11）
说说我喜欢苹果的一些理由。这不是论文，想到就说，没有重点和先后秩序。
1. 苹果的产品确实把用户体验或消费者导向做到极致了，对手在相当长的时间里难以超越甚至接近（对喜欢苹果的用户而言）。
2. 苹果的平台建立起来了，或者说生意模式或者说护城河已经形成了（光软件一年都几十亿的收入了）。
3. 苹果单一产品的模式实际上是我们这个行业里的最高境界，以前我大概只见到任天堂做到过（sony的游戏产品类似）。
单一产品的模式有非常多的好处：
a. 可以集中人力物力将产品做得更好。比较一下iphone系列和诺基亚系列（今年要推出40个品种）。苹果产品的单位开发成本是非常低的，但单个产品的开发费却是最高的。
b. 材料成本低且质量好，大规模带来的效益。苹果的成本控制也是做到极致的，同样功能的硬件恐怕没人能达到苹果的成本。
c. 渠道成本低。呵呵，不是同行的不一定能明白这话到底有什么分量（同行也未必明白)，我是20年前从任天堂那里学会的。那时很多做游戏机的都喜欢做很多品种，最后下场都不太好。
4. 苹果的营销也是做到极致了，连广告费都比同行低很多，卖的价钱却往往很好。
5. 苹果的产品处在一个巨大并还有巨大成长的市场里。
a. 智能手机市场有多大？你懂的！
b. pad市场有多大？你也会懂的。
总而言之，我认为苹果现在其实还处在其成长的早期，应该还有很大的空间。扣掉现金的话，苹果的今年的未来pe只有12-13倍啊，明年可能要到10以下了。当然，以上我说的这些点中的任何一点的改变都可能或多或少地改变苹果，如果有苹果的股票的话，就要留心这些变化了。(2011-01-22)
你可以想象一下，如果你是苹果的同行，你能用什么办法像苹果一样让用户拥有如此高的黏度，盈利能力还如此好。靠卖低价的都不是一个级别的哈，苹果产品的实际成本比任何同行都低不少，主要低在除材料成本以外的地方。如果你觉得你能找到一个办法，那就说明苹果其实不厉害。（2012-02-06）
红酒是个特别个性化的产品，世界上大概有10万个红酒品牌（如果不是更多的话）。红酒受原材料的影响是无法保持产品的高度一致性的，所以无法大量生产。能大量生产的酒也许就不该叫红酒。（2017-08-20）
零售业的经营相当不易，在我个人的投资生涯中，我看过许多零售业曾经拥有极高的成长率与股东权益报酬率，但是到最后，突然间表现急速下滑，很多甚至被迫以倒闭关门收场。比起一般制造业或服务业，这种剎那间的永恒在零售业屡见不鲜，部分原因是这些零售业者必须时时保持聪明警戒，因为你的竞争对手随时准备复制你的做法，然后超越你，同时消费者绝对不会吝于给予新加入业者尝试的机会。零售业一旦业绩下滑，注定就会失败。相对于这种必须时时保持警戒的产业，还有一种我称之为只要聪明一时的产业，举个例子来说，如果你在很早以前就懂得睿智地买下一家地方电视台，你甚至可以把它交给懒惰又差劲的亲人来经营，而这项事业却仍然可以好好地经营个几十年，当然若是你懂得将Tom Murphy（汤姆·墨菲）摆在正确的位置之上，你所获得的将会更惊人，但是对零售业来说，要是用人不当的话，就等于买了一张准备倒闭关门的门票。（1995）
三星的生意模式其实不太好，属于疲于奔命的那种，不然不会要求员工6点半上班哈（也许是谣传）。三星的问题在于其实没有产品追求，是生意导向的公司，焦点太发散，时间长了大概率会出问题。不过韩国企业非常努力，会把危机延长到比较大才出来，这点和日本企业比较像。
网友：小米刚成立时说只做发烧手机，1年后做了青春版，现在又出了更低端的红米，不懂雷军想怎样，不看好！我看小米最值钱的也就是开发的一些软件。
段永平：低价是条最容易的路，也是一条最难的路。(2013-08-04)
网友：为什么说从高端入手真厉害？您能说说从高端市场入手比低端入手的道理及利弊吗？
段永平：很少有人这样做的，因为成功率太低。但如果成功的话，成本是最低的。（2013-07-02）
苹果大概永远都不会专门做所谓的廉价手机市场，对学弟提出这个问题感到有点意外，说明你对企业的理解已经和大众很接近了。苹果的策略一直都在那里摆着呢，做最好的产品，让前面的产品做入门级以及提高级的产品。大概三年内，当iphone7出来的时候，iphone5c就会变成入门级的产品，大概会卖到2000出头，那个时候会有点好看哈。
靠低价得到的份额实际就是阴影本身，很难走出来的。看看诺基亚就明白了。 (2012-02-19)
还没见过成本优势可以成“护城河”的，很少有企业能长期维持低成本的，制造业好像没见过。而且靠自己产品卖低价的企业就很难有长久的，至少我没见过。这是我的观点，和BYD无关。（2010-05-24）
段永平：很烂的生意模式。花了很长时间，守着一个生意模式很烂的公司，机会成本很高，心情也不好吧？花掉的时间也是机会成本。我也有过两个小时赚20多倍的记录，但不知道如何才能重复（200块到5000块）。 （2015-09-09）
突然想到老巴说过的那句话：如果你在坑里，至少别再往下挖了。(1797.HK？)
如果你想的是10年20年后的事情，这个决定其实非常简单且容易。凡事能往前（后）想几年，往往难度会大幅度下来。（2016-10-18）
不好的生意模式也是有机会在一段时间里赚钱的，但赚起来累，效率差，持久性不好。需要用很多人（相对营业额和利润而言）是不好的模式的一个特征。另外，短期内增加很多人往往也是很危险的（比如一年内在一万多人的基础上增加两万多人），当然有些公司可能会是例外，虽然我还没见过例外。 (2011-12-29)
网友：拼多多的商业模式是什么呢，肯定不是大家聚在一起搞批发吧。
段永平：Costco+Disney，这个定义有点意思，也很难找到更好的定义了。(2019-04-25)
网友：拼多多用了一段时间了，体验还不错，确实有的东西比较次，但价格真便宜，渠道上他们一定做了优化。就看你买什么东西了，确实就像黄铮说的，不要光听什么消费升级的概念，有的东西就不用升级呀，比如厨房里的用纸。总之：拼多多好不好，谁用谁知道。
段永平：质量的定义其实是一致性。(2018-07-27)
上市就是为了被监督，现在监督来了，虽然不一定是预期的形式，但长远来说，对拼多多的改进是非常有好处的。希望拼多多能以开放的心态接受哈。亡羊补牢，会有机会的。 (2018-07-30)
我已经好些年没有买公司的欲望了，但我觉得有机会的话，我会多买些拼多多。我相信企业文化的力量！拼多多股票10年内是我是不会考虑卖的，但有机会我会继续买。（2018-07-28）
网易不同，我非常懂游戏，当时非常确定他们将来会赚很多钱，不知道的只是到底能赚多少。对拼多多来说我目前的水平依然不知道他们未来能不能赚到符合目前市值的利润。三年前我投拼多多时就不知道最终他们能不能赚钱，现在看了一下数据后依然还是不知道，但显然他们的影响力已经大了非常非常多了。我现在觉得他们能做出来的机会比三年前大了许多。
网友O：风投
段永平：这里风投的意思是：这么一帮人，这样一种文化，这样一个生意模式，如果一直这么发展下去，10年后跟淘宝平分天下还是有可能的吧？如果他们做到了，股东回报自然高。风险的部分在哪里呢？我要知道就不是风投了。(2018-09-02)
我懂得不多，但知道流量经常是很值钱的。他们流量很大，而且都来源于看得见的生意，所以变现不是问题。我相信他们本分的文化会让他们找到非急功近利的办法的。(2018-09-05)
网友：能用一句话描述一下企业文化吗？
段永平：能够管到制度管不到的东西的东西。（2010-05-18）
没有管理公司很快就会完蛋的。所谓好的企业文化是能管到制度管不过来的东西，不是个神秘的咒语。制度是强制性的，文化则不完全是，所以建立好的企业文化非常难，破坏起来非常容易。
好的企业文化可以让企业少犯原则性错误，从而可以走得更远。
有好的企业文化的公司战略出错的概率低。
企业文化指的就是“利润之上”的追求。感觉上“利润之上”和“利润之外”好像是有一点点差别的，“利润之外”可以被理解成不同于利润的追求，“利润之上”的目的似乎有时候会不同。“利润之上”的追求是针对盈利组织而言的。 “利润之上”的追求大概意思就是超出利润的追求，但这种追求和非盈利组织的追求还是有所不同的。（2013-04-01）
有很多东西在创办之前就有了，但慢慢补充和完善或修改了一些。基本核心价值观是不会变的。(2013-03-26)
网友：巴菲特那么神，都觉改变一个坏企业太难了。
段永平：最难改的是企业文化。（2010-05-23）
所谓的“企业文化好”并不是百战百胜的武器，他只是能让企业少犯原则性错误而已。或者说，在同一个行业里，平均而言企业文化好的企业活得长些而已。（2011-02-11）
大家是同道中人，有着共同的价值观（改变人的价值观几乎不可能）。但凡几十年如一日坚持做对的事情（或者叫坚持不做不对的事情）同时一直努力把事情做对，有个不错的结果是大概率事件。价值观是道不是术，很难学的。假装一下的人坚持不了很久。黄峥的公司看起来似乎运气更好点，才三年就这么厉害，但实际上黄峥十几年前对企业理解也已经很好，且这个公司之前的公司就做得不错。其实黄峥十几年前问过类似的问题，看来当时他确实明白了。(2019-02-15)
我整个博客讲的都是"道”的东西，可人们总是觉得“术”的东西才值得学。其实我不太懂“术”，所以才觉得自己不太适合做CEO。不过，只要在“道”上，“术”的东西早晚会学会的，快速与否往往没有人们想象的那么重要，投资亦然。(2016-06-18)
2019年1月4日OPPO CEO陈明永对“本分”的新含义：
1. 隔离外在的压力和诱惑，保持平常心态，回归事物的本源，把握住我们应该做的合理方向。
2. 本分要求要敢于质疑，敢于挑战，通过批判性思考，以抓住事物本质。
3. 本分是要求自己而不是要求别人，当出现问题时，首先求责于己。
4. 本分规范了与人合作的态度——我不赚人便宜。
5. 本分高于诚信，即使没有承诺，本来应该做的事情也要做到。
网友：我知道的在步步高体系里面的管理人员基本没有空降的。这个和基业长青里面提到的人才观一致。想听听老师对于人才培养及引入的心得。
段永平：这是个合格性和合适性的问题。合格性指的是能力，合适性指的是对企业文化的认同感。企业内部培养的人合适性强，有时候企业里某些岗位外来引进人才合格性好。合适性比较难培养，需要很长时间，有时很长时间也没用。而合格性多数情况下是可以培养出来的。
有时我们会引进急需的技术上的人才，因为其合格性很重要，而合适性往往有足够长的时间培养。高级管理人员我们一般不引进，因为很难培养其合适性。（2010-03-24）
人才的合适性往往比合格性重要。合适性就是人才对企业文化的认同，合格性就是人才做具体事的能力。合格性是可以通过培训提高的，合适性很难改变。企业文化如何传递的问题建议看韦尔奇的《赢》。（2011-03-26）
招人分合格的人和合适的人。合适是指文化匹配， 合格是指能力。价值观不match（匹配）的人，坚决不要。给公司制造麻烦的，往往是合格但不合适的人。一群合适的普通人在一起，同心合力也能干大事。（2018-09-30）
一般整编制挖人的短期效率高，但长期对企业文化传承不利，而且经常会出现损人利己的事情，最后倒过来破坏整个行业的生态环境，最后也会伤害到自己公司。自己培养人短期看起来慢，但长期往往是效率最高的办法。不过，老是被挖人的，尤其是关键人物老被挖的企业一定要好好检讨自己的保健因子是不是不够，为什么会留不住人呢？由于机制的问题，国有企业要留在人才确实困难大很多，好的人才不被人挖也有很高的机会自己流走，不一定是万科或中海公司的错。(2011-03-08)
“钱”其实是保健因子，多了没用，少了不行的东西。
比如，如果员工已经很努力在工作了，多发钱并不会让他们更努力，但少发是会留不住人的。所以，发多少其实体现的是公平。公司应该按承诺发给员工应该得的报酬，多发少发其实都会破坏公平。某些所谓老板给员工发“红包”的说法其实也是有点问题的，因为其实这个“红包”就是员工应该得的。
你如果不理解股票激励政策的好处，只要想想没有股票激励的坏处就明白了。如果员工的工作和结果无关的话，最后的结果就一定是老式国营企业的样子。（2011-05-27）
我认为是你要分清什么是重要的事和紧急的事，千万别让重要的事变成紧急的事。
凡是员工见到领导就战战兢兢的公司，时间长了都会出问题的。因为这种公司员工大多都会慢慢变得没有担待，凡事希望交给上级去决定，效率慢慢会降低。除非这种公司的产品非常聚焦，大老板确实可以照顾到所有大方面，不然早晚会出问题的。我觉得日本企业这些年在有些行业出问题就是这个原因。（2018-09-22）
黄峥：我不是一个典型意义的CEO，我一负责给公司输入价值观和文化，以及为员工树立人生理想。二是我管那些突然冒出来以前没遇到过，也不知道分配给谁的问题。
在一些企业里，如果是老板自己的原因导致赔钱，他会觉得正常；但如果是下属导致的亏损，他往往会很心疼。我是可以把别人亏的钱和自己亏的钱等同起来的人，这种容忍对于建立健康的企业文化来说十分重要。
所谓竞争力是相对的。虽然测试结果不理想，但如果比行业里大多数强的话依然算过得去吧。当然，大家知道要更努力了。
放权里最关键的是可以容忍在“把事情做对”的过程当中所犯的错误，我个人的理解是其实干同样的事我也犯错，为什么别人不可以犯错。（2012-05-18）
一般来说，我总是努力去提醒人们不要做什么，但多数人最后总是会回到问我“那我该干嘛？”，大概只有很少的人看明白了，我们干过啥对你能干啥不会有太多帮助的。（2019-06-19）
一个人通常只能说出心中所想的80%，但对方听到的最多只能是60%，听懂的却只有40%，结果执行时，只有20%了。你心中的想法也许很完美，但下属执行起来却差之千里，这是由＂沟通的漏斗＂造成的，因此你必须采取适当的方法，去克服这一＂漏斗＂现象。
“消费者导向”指的是企业在做产品决策的时候是基于考虑产品最后的消费者的体验的。“市场导向”看上去是基于现在是否好卖的。
我理解的售后其实是销售的延伸，是产品承诺的一部分，企业有义务解决承诺期内产品的所有问题，小霸王学习机的“一年包换”就是基于这个原则定出来的。
任何公司倒下去以后都很难再起来，所以倒下再起来的故事才会流传开来，不然就是常态了。（2010-10-10）
“关键的动机并不是让大家更好地拍照，而是为了卖他们的胶卷。”利润导向和消费者导向的差别长期而言就是生与死的差别。 突然想到惠普打印机有点为了卖墨盒的意思（纯属乱感觉，没经过数据比较）。 (2012-04-28)
买一只股票往往要很多理由。不买的理由往往就一两个就够了。（2010-03-30）
日本人有点太形式主义，效率比老美低多了。死不认错这点倒是和我们差不多。创造力相对于老美也弱，但纪律性、条理性和精细程度都非常恐怖。这个民族一旦有了压力的时候确实有点可怕。当面对日本企业直接竞争时一定要打醒十二分精神。（2010-10-15）
文化有点像习惯，也有点像基因。 (2013-05-07)
“公司主动减少游戏内的活动有关，为了延长游戏寿命，减少道具的投放。 ”这句话看起来不是太可信，似乎是不得已而为之，也就是说前面做的可能太过分了，流失率高，所以不敢做了，说明公司文化里利润导向比较厉害。另外，公司便不便宜公司里的人最应该知道。如果我是大老板同时又对自己公司有信心，在净资产以内的市值状况下我会拼命回购的。可我们看到的情况似乎不太像，完美宁肯拿钱去做别的投资也不愿意回购，所谓的回购也就是意思一下给股东看的。 总的来讲，有点怪，不是很看得懂，感觉似乎公司老板们对自己公司未来不是很有信心的样子。如果他们都没信心，你的信心又从哪里来呢。( 2011-11-23)
不是很明白被唱空的公司为什么都那么火急火燎地马上反击。也有人做空老巴的BRK，老巴的反应很简单： 空头根本改变不了一家公司的价值，只有某种情况下会有例外，比如公司的融资和股价有关时，股价大掉会有危险。但是，这种危险实际上也是由融资来的，和空头其实无关。比如，在金融危机的大环境下，某些不够健康的银行就有可能会成为空头袭击的牺牲品。自从取消mark to the market，连这种情况都不太会见到了。 好公司根本就不怕人做空。(2011-11-23)
关注自己喜欢的产品的企业比较容易找到感觉，或者说比较容易了解企业。只是我个人认为当你觉得“德”不行的时候，往往就不值得再花时间了。（2012-04-09）
You can't make a good deal with a bad person.
段永平：所以要避开和不信任的人做伙伴。如果你不信任一家公司就不应该投资这家公司。
段永平：我如果认为一家公司不诚信的话，我就不碰了，禁区大概主要是两个：生意模式不好，企业文化不好。企业文化不好最典型的特征就是经常说瞎话，你只要看他以前说过多少瞎话就明白了。（2019-05-20）（Tesla？）
一般情况下，急跌的股票还是不要碰的好。资本市场大多数情况下都很聪明，但偶尔的错判往往会是机会。投资不要怕错失机会，最重要的是不要犯大错。（2011-03-24）
我一般看到企业犯错时，主要判断这个错是“做了错的事情”还是在想“把事情做对”的过程当中犯的错。任何人在“做对的事情”的前提下，为了“把事情做对”的过程当中都是会犯错的，这种错误也可能给企业造成很大的短期损失，但长期而言却可能微不足道。而另一种错误的损失却可以是致命的。（2011-01-05）
我发现“做错的事情”的人和公司往往在侥幸活过来后还会继续“做错的事情”，就有点像骗子被抓以后往往会认为是骗术不够好而总结如何提高骗术一样。（2011-03-24）
对员工真诚并不是让员工对客户真诚的充分条件，但确实是必要条件。在海底捞建立一个那样的文化似乎不太容易，所以很少见。苹果店里的员工对用户的态度也是比较真诚的，这些年我大概去过几十次不同的苹果店了，几乎没有过任何不愉快的经历。我没有服务业的经验，没想过如何能够让所有一线员工如何做到那样的办法。（2014-08-18）
问：对预付费用户来说，iphone的价格过高。你对创造一种出色的用户体验是怎么想的？
库克：这是一个经常都会被问及的问题。伟大的产品是我们的“北极星”。在所有员工每天上班时，他们都会以此为目标。我们不会去做任何自认为不够伟大的产品；有些公司会这样做，但我们不会。(2013-02-13)
段永平：昨天去苹果的股东大会，听到库克讲了类似的话，大意是：虽然我们可以有个按钮，可以随时做最多的产品，但我们的文化是做最好的产品而不是最多的。不过，他也顺便提了一下，认为要建立一个强大的生态系统，必须要有一定的量。所以苹果是会兼顾最好的产品和足够的份额的关系的。
另外，库克也提到量的概念其实不仅仅是卖了多少，而是人们买了以后用多少。有兴趣的可以查下新浪上微博的活跃用户都在用啥，也许大家会发现用苹果的人的比例其实远远超过印象中的“市场占有率”。（2013-02-24）
产品文化是企业文化的一部分但不是全部。一般来讲能有挂在墙上的也比哪里都没有的强，但如果不是真的则强得有限。(2012-03-07)
《财富》：今年一财季，尽管销售了7400万台iphone，利润达到180亿美元，可是由于业绩同比基本持平，苹果遭受了许多的批评。你对此有何看法？
库克：我擅长于屏蔽噪音。我会回到核心问题：我们在做正确的事情吗？仍然记得自己的方向吗？我们是否专注于制造最好的设备，从而通过某种方式让人们的生活变得更丰富？人们真正喜欢我们的产品，客户很高兴：这才是我们的动力所在，随着时间的推移，我相信其他一切都会接踵而来。
《财富》：曾经有一段时间Mac（苹果电脑）占了营收的75%，今天却是iphone（苹果手机）占了大部分营收。怎样才能让产品营收比例变得更理想，你对此有何看法？
库克：在过去，Mac曾经占了100%的营收，随后iPod来了，营收组合出现了变化。我是这样看待这个问题的：专注于制造最好的产品。只有最好的产品才会带来其他的一切，最终我们的激活设备数量达到了10亿。我们不断增加客户想要的服务，上个季度服务业务的营收接近90亿美元。
《财富》：我换个方式来问吧，一直以来人们都认为苹果首先看重的还是销售设备，提供服务主要是为销售设备服务的，是这么一回事吗？
库克：已经不是这样了。我们的目光已经聚焦在开发好产品上。至于服务，在我们看来服务本身就是产品。不论是Apple Pay还是Apple Music，或者是App Store中的海量APP，推动这些服务发展的正是庞大的设备装机量。正因如此，投资服务才能带来很好的增长机会。(2016-02-23)
05. 你怎么看待智能手机行业？
段永平：我不懂。但是我知道，好东西不需要推广，你看智能手机一出来，很快就普及开了。如果你的东西推出去没有很快抓住用户，肯定是不够好，一定要回来好好思考，想自己的问题。(2018-09-30)
06. 这么多手机公司，为什么苹果最成功？
段永平：苹果很难得，focus（聚焦）在自己做的事情上。苹果有利润之上的追求，就是做最好的产品。苹果文化的强度很强，有严格的“Stop Doing List”，一定要满足用户，一定做最好的产品。我们不和苹果比，因为1000个功能里面，有一些比苹果强，说明不了什么。 (2018-09-30)
随便说几个自己观察到的现象或事实：1，iphone的总量一直都是在上升；2，由于各种环境比较好，iphone在美国和日本的市场份额实际上是非常高的，大概在40%上下；3，消费能力强的地方明显iphone的使用比例高，中国也如此；4，iphone使用者的忠诚度远高于Android，但比初期有所下降，大屏iphone出来后非常可能会让很多Android用户加入或回到iphone阵营；5，Android的使用流量的份额这几年实际上是上升的，一方面是因为Android确实改善了很多--看看我们的手机的制造工艺和有多好用就明白了，另一方面iphone没有大屏也可能是很重要的原因之一。（2014-08-24）
看起来免费的东西往往最贵、看起来便宜的东西往往不便宜。买东西如此，投资也常常如此。我也觉得i系列是最便宜的东西，一个是消费体验好（这个值很多钱哈），换机的钱也省了。（2013-02-28）
20多年前我们卖小霸王游戏机（还没到学习机）时，小霸王游戏机只有两款：红白机和蓝白机（有点像iphone的黑色和白色），对手们经常都是有好几十款的。当时我们的销售部门最多被质疑的问题就是款式太少。好像最后款式多的那些对手最后绝大多数都消失了，原因大概就是品种太多最后导致的问题（其实是表象）。
那时的小霸王确实厉害，记得95年仅仅靠那一两款产品的获利就和当时的海尔差不多了。(2013-10-17)
如果大凡你能做好一样东西，你为啥还要做很多做不好的东西呢？不过，确实有些会因为做了一些好东西后就以为自己啥都能做好，于是就开始做一些自己做不好的东西了。人的精力是有限的，聚焦的人或公司最后会变得很厉害，这也是我喜欢苹果的原因。 (2013-10-17)
段永平：差异化指的就是用户需求满意度上的差异，绝对不仅仅指的是外观。产品的差异化不是指的所谓的“与众不同”，而是指“与众不同”的东西正好是用户需要而其他人没能够满足的东西。当一个产品找到的“差异化”正好是很多很多用户需要的东西时，那这个产品大概就很成功了。
我个人理解，好的公司一般来讲就是能够持续找到用户“差异化”需求的那些公司吧。如果找不到“差异化”的东西，那“敢为天下后”的产品就会成为悲剧。所以“敢为天下后”的前提一定是你能够提供出你的用户群需要而别人没有或不能提供的“差异化”的产品。
“差异化”的东西是在不断地变化的，当大家（很多公司）都有了的“差异化”就会变成基本需求。有时候好的产品的“差异化”东西不一定需要很多，有时候哪怕有一个也会让公司（或产品）很成功。
比如，如果你能想清楚麦当劳的“差异化”是什么，也许你就会明白些。至于如何找到“差异化”的问题，那是“如何把事情做对”的范畴的事情，那可不是一朝一夕之“功夫”啊。苹果能有现在这些个好东西，那也是10几20年的积累的“厚积薄发”而已。（2011-01-10）
简单讲一下差异化：就是用户需要但其他竞争对手满足不了的某些东西。（2018-11-05）
吃喝的东西心理上的差异化其实很大的，当然渠道的差异化也很厉害，比如可口可乐的护城河中在哪里都能买到这点是非常厉害的。
除非不得已，用价格武器总是错的。很少人明白，低价是不会扩大市场份额的，但被迫降价有机会保住市场份额而已。
差异化越小的产品越容易陷入价格战。价格战会导致大家为了保持份额而降价，所以结果往往是大家份额不变的情况下价格下来了。（2014-09）
用户买的从来就不是技术，也不是硬件，用户买的是好用的产品。(2011-05-10)
“敢为天下后”的整句话是“敢为天下后，后中争先”，没有能力后中争先的地方是绝对不该去的。（2016-03-05）
美国资本主义已经300多年（包括英国传过来的），中国才羞羞答答30年，能出个马云就不错了。中国的大环境估计相当长的时间里是出不了的，这个时间会比大家想象的长很多。（2011-10-10）
创新也是可以学的。最重要的一点就是如何创造自由思想的氛围。不过，在我们老中的文化氛围里做到这点确实特别难。（2012-04-27）
我的理解，所谓品牌就是公司过去做过的所有事情（产品）在消费者心中的烙印（印象），好坏大家都会记得的。(2019-08-20)
你随便找个不知道这个名字的人说一下，看看需要多久他可以复述（说对并写出来）。然后用“小天才”或“步步高”对比一下。多出来的时间的比例就是你未来为推广这个牌子要多花的代价（如果达到一样的知名度和美誉度的话。）（2012-03-02）
品牌就是产品在人们心中留下的印象。一般来讲，好的印象传播得比较慢一点，坏的传播得比较快一些。广告是企业主动去传播其产品的印象。好的企业会如实地传播而不好的企业经常会蒙人。老百姓心里有杆秤，只要时间足够长，大多数人都会对自己关心的产品的品牌有个大致正确的印象。建立一个好的印象一般需要很长的时间，但破坏一个好的印象可以只需要很短的时间或某一两件事情。所以建立一个好的品牌是非常不容易的。互联网加快了传播的速度和到达目标受众的准确率但不会改变事情的本质，这个本质就是好产品最后会有好印象，能够一直有好产品的公司会活得比较好，短视的公司最后会有麻烦。（2014.07）
要建立品牌一定要想得很长远很长远。简单但绝非容易。(2019-09-21)
社会信任度越低，品牌的作用越大。（2010-07-08）
没有哪家公司的失败，是因为营销失败。公司失败，本质都是因为产品的失败。营销不是本质，本质是产品。营销最重要的，就是不能瞎说。企业文化最重要。广告最多只能影响20%的人，剩下80%是靠这20%影响的。营销不好，顶多就是卖的慢一点，但是只要产品好，不论营销好坏，20年后结果都一样。 (2018-09-30)
任何产品开始时跟风买的都是大部分，但最初懂的那20~25%的人最关键。(2012-04-26)
传统渠道的重要性会随着internet的发展而变得越来越小，但负担会越来越大。如果我们“渠道”上不能变革成功的话，我们就会有大麻烦。（2012-03-30）
任何东西都是标实价不讲价的好。可以讲价实际上对卖家而言是个非常短视且成本很高的行为。成本很高指的是无法授权且容易造成管理漏洞，短视指的是如果可以还价，那就是在鼓励回头客来讨价还价。对于客户而言，任何讨价还价都会让他们有可能吃亏了的感觉，因为客户很可能觉得价钱还没还够。(2015-06-12)
这里透露一个小机密：我们公司卖东西是没有还价空间的，所有的客户都是一个价，不管生意大小，生客熟客……刚刚开始经营企业时我就发现，所谓谈生意谈来谈去主要是在谈价钱。人们把大量时间放在谈价钱上，而且在谈的过程中经常还需要诈来诈去的。对于卖东西的业务员来说，价钱的授权是件非常困难的事情，所以他们总是要找更上一级领导去获取更多授权，所以领导就会变得非常忙且没有效率。所以我们在20多年前就没有讨价还价了。不讨价还价的好处实在是太多了，大家慢慢想哈。 (2015-06-12)
广告只是把产品的功能发掘或展示出来，而不是赋予产品功能。广告是效率导向的，就是把产品本身用尽可能高的效率传达给你的目标消费群。最不好的广告就是夸大其词的广告，靠这种广告的公司最后都不会有好下场，因为消费者长期来讲是个极聪明的群体。
广告能影响的消费者大概只有20%左右，其余全靠产品本身。（2010-04-21）
广告只是marketing中间的一个环节，在整个企业经营当中的作用千万别扩大化，不然很容易掉坑里。酒香也怕巷子深，广告只是让巷子没那么深的办法而已。如果酒不好还使劲吆喝，那秦池酒就是其必然下场。（2011-08-16）
我们当年小霸王用成龙这个概念，你比方说有些人看三次就记住了，要没有成龙的话，你可能要看八次九次十次，甚至可能更多次你还是记不住。
我当时算过一个账，就是说我们付给成龙的钱大概相当于我们整个广告投放量的不到10%，大概只有百分之几，为什么说它便宜？只要这条广告由于成龙的存在提高了百分之几的记忆度或者影响度或者好感度，你就已经是赚到了，你简单的评价一下，它一定是远远不止百分之几。
一般来讲多是只有错买没有错卖的。你说的这几个例子也是如此，卖方没啥要担心的。(2016-11-25)
对赌双方一般都比较短视。作为投资方，对赌总是立于不败之地的，对接受投资的人而言，参与对赌是匪夷所思的。(2017-01-07)
“一直在努力”就一定有利润？ 先要做对的事情，努力才有用。（2010-10-14）
很多所谓厉害的人其实仅仅是因为他们一直在老老实实做他们该做的事情而已，单看每件事情是很难看出来他们厉害在哪里的。(2018-11-05)
所谓要做对的事情实际上是通过不做不对的事情来实现的，这就是为什么要有stop doing list，意思就是“不做不对的事情”或者是立刻停止做那些不对的事情。也许每个人或公司都应该要积累自己的stop doing list。如果能尽量不做不对的事情，同时又努力地把事情做对，长时间（10年20年）后的区别是巨大的。(2019-04-02)
段永平：OPPO、vivo的年收入合计有400亿美金，没有Sales部门，没有折扣、返利，大小客户一视同仁。(2018-09-30)
我们也不负债。负债的好处是可以发展快些。不负债的好处是可以活得长些。再说，一般来讲，银行都是要确认你不需要钱时才借钱给你的。（2010-04-21）
贷款和用margin，赚的时候快，赔的时候更快。常在河边走，哪能不湿鞋，湿一回鞋就湿一辈子，为什么要冒这个险呢？（有些机会总是要错过的，只要保证抓住的是对的，就足够了。）我们过去的大部分竞争对手都消失了，我们还健在，道理也许就在此。(2018-09-30)
最好不要给账期。但是，对你信得过的客户，如果非要给的话，也许按上一年营业额的5%-10%（淡季5%旺季10%）作为放款上限，而且要收付利息。这里最重要的是公平，要保证所有的客户得到的条件是一样的，不然会有很多人会来找你“谈生意”的。利息的收法也不难，你给所有的客户15天账期，超过15天的付你利息，少于15天的你付利息给他们就可以了。具体方法你可以自己想，但一定要对所有人公平！（2018-10-04)
信誉不是讲讲而已，只有需要付出代价的时候，才知道谁是讲（守）信誉的。原则是不应该有时间性的。 (2012-11-17)
不存在什么捷径。不存在什么窍门。如果你想走轻松的路，我保证：它比艰难的路更长更痛苦。 (2019-07-30)
把“大”和“强”等同有点像把肥和健康划等号一样。 (2013-10-09)
扩张的时候要谨慎。我把这个叫足够的最小发展速度，就是兼顾足够和安全的意思。多数人在扩张时用的都是所谓的最大速度，最后一个不留神就翻车了。 (2011-04-09)
简化一个复杂的问题绝对不是一件容易的事。我的很多“简单”的结论是花了很长很长时间得出来的，千万别以为我是一眼就看出来了。不过，“平常心”可以帮助人去找到事物的本源。（2010-03-22）
网友：大道老师，是不是心中没有本分和平常心是悟不到你回答问题的？也只有心中有这两样东西才能get到你的思考？谢谢。
段永平：可能还需要时间吧？我花二十年悟明白的东西也许你需要悟十五年，如果你悟的话。(2019-09-16)
《段永平投资问答录（商业逻辑篇）》读后感(六)：段永平投资问答录（商业逻辑篇）
1、伟大企业
买股票就是买公司。
对投资而言，很重要的一点是你能把上市公司看成非上市公司，然后理性地去想应该怎么做。
做企业，是自己经营。投资，是你认 同的人在经营。
伟大企业的其中一项特质是“利润之上的追求”，乔布斯和他的苹果给予了这项特质以最完美的诠释。
乔布斯：有些人说，消费者想要什么就给他们什么。但那不是我的方式。我们的责任是提前一步搞清楚他们将来想要什么。 我的动力是什么？我觉得，大多数创造者都想为我们能够得益于前人取得的成就而表达感激。我并没有发明我用的语言或数学。我的食物基本都不是我自己做的，衣服更是一件都没做过。我所做的每一件事都有赖于我们人类的其他成员，以及他们的贡献和成就。我们很多人都想回馈社会，在历史的长河中再添上一笔。我 们只能用这种大多数人都掌握的方式去表达——因为我们不会写鲍勃· 迪伦的歌。我们试图用我们仅有的天分去表达我们深层的感受，去表达我们对前人所有贡献的感激，去为历史长河加上一点 儿什么。那就是推动我的力量。
有“利润之上”的追求则更容易看到事物的本质，就会更容易坚持做 对的事情或者说更不容易做错的事情，就不大会受到短期的诱惑而偏离大方向。
有“利润之上”追 求的企业成为好企业的概率要比一般企业大很多，时间越长差别越大。 利润之上的追求指的是把消费者需求放在公司短期利益前面。多数公司碰到问题时讨论的都是有没有钱赚的问题，而有利润之上追求的公司碰到问题时可能会先问一句，这是对的事情吗？这是应该赚的钱吗......？其实差别很小，但20年后差别很大 。
真正好的能持续经营的企业大多都不是着眼于利润的，利润不过是水到渠成的结果而已，就是让利润追着自己跑。
伟大企业的定义：在25年或30年仍然能够保持其伟大企业地位的企业。
Integrity （正直和诚信）是所有伟大企业的共性。
《Good to Great（从优秀到卓越）》、《Built to Last（基业长青）》 这两本书写得非常好，是企业经营者该读的书。这两本书唯一的缺陷是用了股价去衡量公司的好坏。用市值衡量的缺陷是具有时点性，在某些时点对某些时点不对。如果用未来现金流折现的概念来衡量就好了， 但从来没见过谁这么做，毕竟教授们都不是真做投资的。忽略这点，这书就是我 看过的最好的关于企业的书。
Visionary company was guided more by a core ideology—core values and a sense of purpose beyond just making money。有远见卓识的公司更 受核心意识形态、核心价值观和目标意识的引导，而不仅仅是赚钱。——from《基业长青》
“好公司”应该是有原则的公司，不是单纯利润导向的公司，是那些知道要做对的事情（或者说知道什么样的事情不该做），然后去追求高效率把事情做对的公司。 事情做对的过程是个学习的过程，谁都会犯错误，好公司也不例外。有时候这些错误也是会致命的。
苹果公司四是非常难见到的能够长期专注在“做对的事情”的企业。即使是伟大的企业在“做对的事情”的过程当中也是可能会犯错 的，因为“把事情做对”往往需要一个过程。所谓“长期投资”从某种角度上 说，就是要能够相信坚持“做对的事情”的有能力的公司最后会“把事情做对”。
好的商业模式加好的企业文化一般是好公司的特征。
查理·芒格说，一家价格公平的伟大企业好于价格高高在上的好企业。
好的公司之所以是好的公司，必然会有些好的产品。但好的产品的寿命是非常有限的。 好的生意模式可以让好的产品的寿命大幅度提高。
如果一个生意要依靠一位超级明星才能产生好成效，那这个生意本身不会被认为是好生意。
很难判断企业的领导层是否“对”，但相对容易判断他们是否“不对”。不对的就不碰，这样，错误的概率就大幅度降低了。
乔布斯最大的贡献、留给世界最好的礼物，在于苹果及其文化， 以及发现并任命库克为CEO。库克是个比乔布斯更好的CEO。库克更理性，同时骨子里对乔布斯的追求非常理解。
如果苹果产品对多数现有用户不再有黏性的时候，苹果就是普通公司了。
好的企业和企业家都是理想主义和现实主义的结合。没有理想主义做不 大，不理解现实走不远。
我们也许永远都无法找到一个既完美又便宜的公司（股票），我们总是对自己的目标持有两种相反的观（positive和negative），但这并不应该妨碍我们“该出手时就出手” 。
追求“性价比”的公司大多是在为自己的低价找借口。长寿公司大概是不太强调“性价比”这个概念的，老百姓心里有杆秤，好货不便宜啊。
好的企业文化在变化快的世界里往往会有优势。
我觉得10年后回过头来看，腾讯赚的钱（我买的份额占的比例）应该比我存银行的利息要多。
我投腾讯和FB没找过任何内部高管聊，虽然我其实也认识腾讯的高管 (球友)。我投资的标准很简单:商业模式，企业文化，合理价钱。 我投资了腾讯，但比例还很小。用苹果换似乎有点不舍得，我似乎更懂苹果些。
市值是别人愿意出多少钱买这家公司的意思。愿意出多少钱买这家公司完全取决于你自己的机会成本。
我不推荐人买股票，我觉得如果你需要问人该不该买的时候那就还没到你能买的时候。
今天（2020-08-04）清空了FB，算是赚了不少。由于自己不用FB的任何产品，所以对FB的理解一直没达到很透彻的地步。最近一段时间，抖音就把他吓成这个样子，说明他可能还是有弱点的。我的卖出也符合“对自己不够了解的公司，涨了也想卖跌了也想卖”的情况。
Amazon是一家企业文化很强大、生意模式也日渐强大的公司，未来一年赚500亿以上是大概率事件。
2、商业模式
生意模式越好，投资的确定性越高，或者叫风险越低。
好的生意模式就是不太容易被变化影响的生意模式。
巴菲特：投资最重要的是什么？right business，right people，right price.（对的生意、对的、 对的价钱。)
对的生意说的就是生意模式，对的人指的就是企业文化。Price没有那么重要，business和people最重要。 right business 最重要，因为right people在 right business里能充分体现出来。right price则没那么重要，因为时间可以降低其重要性。
好的生意模式就是能长期产生很多净现金流的模式。生意模式好，即企业能够持续赚很多钱。
未来，指的是企业的整个生命周期。
自由现金流=经营现金流-资本支出
除非是经历销售量的巨幅成长，否则一家好的企业定义上应该是指那些可以产生大量现金的公司。
再好的车手也很难开好一辆烂车。
如果生意模式好的话，庸才都不怕。
商业模式像马，管理层加企业文化像骑师，经营结果就是比赛结果。不过，企业经营不像赛马那么短时间而已。
投资人每次做投资决定时如果想的是10年20年的事情，最后的结果很难不好。要找到自己能想清楚10 年20年的公司是非常不容易的，一生有那么十个八个机会就非常非常好了。
可口可乐公司于1919年上市，那时的价格是40美元左右。一年后，股价降了50%，只有19 美元。看起来那是一场灾难。瓶装问题，糖料涨价，你总能发现这 样那样的原因让你觉得那不是一个合适的买入时机。一些年之后，又发生了大萧 条，第二次世界大战，核武器竞赛等。总是有原因(让你不买)。如果你在一开始 40 块钱买了一股，然后你把派发的红利进行再投资（买入可口可乐的股票），一直到现在，那股可乐股票的价值是500万。这个事实压倒了一切。如果你看对了生意模式，你就会赚很多钱。
差异化是好商业模式的前提。差异化就是用户需要但其他竞争对手满足不了的某些东西。
产品差异化程度越低，行业内的企业越难赚到钱。
有些行业是很难有差异化的，或者说用户不太在乎差异化 。
航空公司由于产品几乎没办法差异化（机票是纯粹的商品），最后只能靠价格战。除非某航空公司的安全性被怀疑，否则消费 者的关心点会主要集中在从a点到b点的成本。
麦片行业里几乎所有大公司都赚钱。麦片行业里存在着品牌认同的因素，这是航空业所缺乏的。
习惯用iphone的人是不大可能因为别的手机便宜一点而换的。以前人们常换手机的原因是因为各手机之间的差异化其实非常小，所以 新的功能和外观会吸引人们去换。iphone有可能会是实际上最便宜的手机，你只要看看你抽屉里那些已经不用了的手机就明白了。
网络游戏其实也是一个有相当差异化的产品。
有些行业看起来差异化很小，其实有些“小东西”会造成很大的差异化，比如零售的地理位置往往会让人们会觉得方便比价钱重要，尤其是价钱不贵的东西。
吃喝的东西心理上的差异化其实很大的。
渠道的差异化也很厉害，比如可口可乐的护城河中“在哪里都能买到”这点是非常厉害的。
没有差异化产品的商业模式基本不是好的商业模式，所以投资要尽量避开产品很难长期做出差异化的公司。
如果你在坑里，至少别再往下挖了。产品完全没有差异化的公司，将来早晚都会出问题的。
巴菲特：真正伟大的生意，不但能从有形资产中获得巨大收益，而且在任何持续期内，都不用把收益中很大的一部分进行内部再投资以维持其原有的高回报率。成长中的业务，既会因销售额的上升需要更多的营运资金，也会需要更多对固定资产的投资。一个公司为满足它的成长，对资本的需求是否有大幅增长，正好证明它是否能成为一项满意的投资。拥有一项不需要大量资金投入，就能带来滚滚财源的业务，这真是太棒了！不信的话，你去问问微软或谷歌。所以，从利润产出的大小，我们仅仅可以衡量一个公司是否优秀，而不能判断其是否卓越。高投入高产出，是大多数公司所面临的情况。伟大的账户支付非常可观的利息，而且会随着时间不断地增长；优秀的账户如果你不断增加存款的话，利息也会很具吸引力；糟糕的账户不但利息令人失望，你还要不断的掏钱来维持这种少得可怜的回报。
一家真正伟大的公司必须有一条坚固持久的“护城河”来保护它的高投资回报。但资本主义的“动力学”决定了竞争对手会不断进攻那些高回报的商业“城堡”。因此，一道难以逾越的屏障，才是企业获得持续成功来的根本。
在你们的一生当中，你们能够找到少数几家企业，它们的管理者仅通过提高价格就能极大地提升利润——然而他们还没有这么做。所以他们拥有尚未利用的提价能力。人们不用动脑筋也知道这是好股票。迪士尼就是这样的。带你们的孙子去迪士尼乐园玩是非常独特的体验。 你们不会经常去。全国有许许多多的人口。迪士尼发现它可以把门票的价格提高 很多，而游客的人数依然会稳定增长。
还没见过成本优势可以成“护城河”的，很少有企业能长期维持低成本的，制造业好像没见过。靠自己产品卖低价的企业就很难有长久的。长期靠低价抢市场靠不住。
the right kind of business 指的就是好的生意模式，好的生意模式建立在强大的企业文化上。
好的企业文化大概指的就是“利润之上的追求”，但“利润至上” 绝不可能成为好的企业文化。好的企业文化未必能形成好的生意模式。好的生意模式是一定要有好的企业文化做支撑的，所以是“必要条件”。但 好的企业文化不是拥有好的“生意模式”的充分条件。
好的企业文化有助于维持好的商业模式。好的生意模式是包括企业文化在里面的，非常非常难copy。
乔布斯不可替代，但没有乔布斯的苹果依然是强大的苹果。苹果的企业 文化和产品文化以及生意模式已经建立，除非苹果内部有人跳出来破坏这种文化，我认为相当长的时间里不会发生。
好的企业文化可以为好的商业模式保驾护航，甚至可以帮助发现好的商业模式。
茅台这个生意和消费电子比较起来，最大的差别可能就在库存上。 电子消费品行业的库存几乎就是垃圾，茅台几乎就是个宝。
茅台之被很多人喜欢是因为茅台是很特别的好酒，喜欢喝的人依然会喜欢喝的。
苹果单一产品的模式实际上是电子消费品行业里的最高境界（任天堂曾做到过）。单一产品的模式有非常多的好处：
1.可以集中人力物力将产品做得更好。
2.材料成本低且质量好，大规模带来的效益。
3.渠道成本低。
4.苹果的营销也是做到极致了，连广告费都比同行低很多，卖的价钱却往往很好。
5.苹果的产品处在一个巨大并还有巨大成长的市场里。
有些东西进步到一定程度后其实后面的变化就不大了，比如汽车发动机 30-40年代和现在其实没本质差别。有些国家40年代就能造航空母舰，我们现在依然不行，说明由于某些原因，时间有时候帮不上大忙。苹果最厉害的是现在这个平台以及生意模式，以我的水平我看不出谁能打破他。
苹果像卖车的，一年出一款。三星像诺基亚，结局可能也像。三星的问题在于其实没有产品追求，是生意导向的公司，焦点太发散，时间长了大概率会出问题。不过韩国企业非常努力，会把危机延长到比较大才出来，这点和日本企业比较像。也许不用2020年，三星的日子就会比现在那些日本的老牌家电公司难受。
安卓本身占用资源大，比如如果都是两核或四核的表现就要差不少，加 上大家看到的苹果的东西是几十年积累下来的，安卓要全面达到恐怕不太可能。未来安卓手机之间的差异化会越来越小。苹果的生态系统会保住特别喜欢或习惯的用户，所以受安卓的影响不会像想象那么大。有苹果和三星在上面顶着价格，其他卖安卓智能机的企业应该还有一段不错的小日子。
长期来讲，苹果产品很难超过30%的，余下70%基本上就是安卓。
银行产品非常复杂，差异化远大过航空公司，客户的转换成本也非常高。银行都是靠借别人钱做生意，而且生意也是借钱给别人。 如何保证回本的问题。 有很多银行是因为做的大才活下来的，因为国家会救（一部分）。在美国每十年八年一定来一次，倒掉一大批。在中国的银行看起来好赚钱是因为牌照不是随便就能拿到的。
啤酒和水差不过，运费很高，只能就地生产，所以好的地方品牌未必就能跑到别的地方去卖。啤酒牌子多了去了，能够成为全国或世界型品牌的极少，不然可口可乐也能卖啤酒了。最不聪明的啤酒品牌叫“茅台啤酒”，真不知道他们是哪根神经起了主导作用才这么做的。
红酒是个特别个性化的产品，世界上大概有10万个红酒品牌。红酒受原材料的影响是无法保持产品的高度一致性的，所以无法大量生产，能大量生产的酒也许就不该叫红酒。
巴菲特：零售业的经营相当不易。零售业者必须时时保持聪明警戒，因为你的竞争对手随时准备复制你的做法，然后超越你，同时消费者绝对不会吝于给予新加入业者尝试的机会。零售业一旦业绩下滑，注定就会失败。相对于这种必须时时保持警戒的产业，还有一种我称之为只要聪明一时的产业，举个例子来说，如果你在很早以前就懂得睿智地买下一家地方电视台，你甚至可以把它交给懒惰又差劲的亲人来经营，而这项事业却仍然可以好好地经营个几十年，获得的将会更惊人。但是对零售业来说，要是用人不当的话，就等于买了一张准备倒闭关门的门票。
靠卖低价产品得到的份额实际就是阴影本身，很难走出来的。
花了很长时间，守着一个生意模式很烂的公司，机会 成本很高，心情也不好。花掉的时间也是机会成本。我也有过两个小时赚20多倍的记录，但不知道如何才能重复（200块到5000块）。
彩电非常难有差异化，白电和厨电产品的差异化显然是要高些的。
京东的模式好像不复杂，就是砸钱——融资——砸钱的过程。淘宝说不定有一天会成为中国最大的广告公司的。
在国内淘宝的生意模式约等于ebay+amazon。
不好的生意模式也是有机会在一段时间里赚钱的，但赚起来累，效率差，持久性不好。需要用很多人（相对营业额和利润而言）是不好的模式的一个特征。
不管什么生意，欠债多总是不舒服的，而且很可能早晚会出问题。
巴菲特：任何一家公司的获利能力取决于资产报酬率；负债的成本；财务杠杆的运用（运用负债而非股东权益来支应资产取得的程度）。
巴菲特：大量的债务会让经营管理者比以往更加努力专注，就像在汽车 的方向盘上装上一把匕首会让驾驶员异常小心的驾驶。我们承认，这种让人集中 注意力的方式会造就一个非常警惕的驾驶员。但另外一个肯定的后果则是，一旦 汽车碰上即使是最小的小坑或者一点冰，将导致一场致命而且不必要的事故。
视频是个差异化很小的产品，一堆有钱的公司拼在一起，结局恐怕不太好。
超市是可以有一定差异化的，至少地理位置有，布置有加上品 种太多。但是，未来超市确实会受到网络的冲击。
宁德时代，新能源汽车电池这类产品差异化小，变化快，建立护城河有点难度。
晨光文具，这种生意能活下来就不错了，和苹果茅台这种生意模式不能相提并论 的。
3、企业文化
公司的企业文化是由 3 个部分组成的:使命、愿景以及核心价值观。 使命指的的企业存在的意义（“Mission”是为什么成立）；愿景是企业内大家的共同远景（“Vision”是我们要去哪里）；核心价值观（“Core Values”是哪些事 情是对的，哪些事情是不对的）。
没有愿景的公司很难走得很远，但也有些小的家 族企业可以靠别的东西维持走很远的。
好的企业文化是能管到制度管不过来的东西。
追求“最大”有点问题，因为它是一个结果而不是一个方向，而且有可能和核心价值观产生矛盾（比如有时可能不符合用户导向等）。
企业文化讲的就是什么是对的事情（或者说哪些是不对的事情），以及如何把对的事情做对。苹果的企业文化堪称好的企业文化的经典，多看看苹果的发布会或许能有所悟。
做对的事情就是，当发现错了就尽快改，不管多大的代价都是最小的代价。
把事情做对确实有高低之分。每个人都有自己的学习曲线，每个人都不可能不犯错误。
好的企业文化可以让企业少犯原则性错误，从而可以走得更远。有好的企业文化的公司战略出错的概率低。好的企业文化不是万能的，但能让公司少犯原则性错误，而且可以让公司及早发现错误。
春节期间，马云来到福建龙岩市上杭县，1929年12月召开“古田会议”的毛公山。那次会议的主要任务是克服红四军中出现的各种非无产阶级思想，加强党对军队的领导。两天的会议通过了由毛泽东主持起草的决议案，确立了“思想建党”、“政治建军”原则。马云通过媒体解释：“军事是业绩导向，业绩和政治思想是对立的，但是毛泽东把它们合起来。这就是当年红军为什么能够成功的原因，它不是纯粹打仗的组织，而是一个完成政治任务的组织。”“业绩与价值观对立，这事儿不通。”马云说。
从5 年10年的角度看，CEO 至关重要。从10-50年的角度看董事会很重要，因为董事会能找出好的CEO。从更长的角度看企业文化更重要，因为一个好的企业文化可以维持有一个好的董事会。GE 就是一个好例子。
没有好的企业文化就很难有好的董事会，没有好的董事会将来的CEO人选出问题的概率就会大很多，因为董事会会变得短视。
本分，就是做对的事情、把事情做对。
“做对的事情”其实就是发现是错的事情的时候要马上停止，不管多大的代价都是最小的代价。
好的公司都一定是有一个长长的“Stop doing list”，就是“不做的事情”。
“不做的事情”其实也分两类：一类是谁都不应该做的事情，比如欺骗；另一类是和自己公司的使命和愿景相结合的。
俗话说“有借有还再借不难”，其中“有借有还”就是“本分”，“再借不难”其实是“功利”。 当你不再想着“再借不难”时你就真的“本分”了 。
本分，其实主要指的是价值观和能力范围。赚多少钱不是我决定的，是市场给的。
知不知道什么该干是能力问题，明知不该干还 干是作风问题，赚了不应该赚的钱当然就是不本分。 虽然大部分人认为有钱赚就 行，但我们公司是属于知道有些钱是不能赚的这类公司。
违法的钱不嫌，有违道德的钱不赚、超过自己能力的钱不赚。
陈明永对“本分”的新含义
1、隔离外在的压力和诱惑，保持平常心态，回归事物的本源，把握住我们应该做的合理方向。
2、本分要求要敢于质疑，敢于挑战，通过批判性思考，以抓住事物本质。
3、本分是要求自己而不是要求别人，当出现问题时，首先求责于己。
4、本分规范了与人合作的态度——我不赚人便宜。
5、本分高于诚信，即使没有承诺，本来应该做的事情也要做到。
平常心，就是在任何时候，尤其是在有诱惑的时候，能够排除所有外界的干扰，回到事物的本质（原点），辨别事情的是非与对错，知道什么是对的事情。 所谓平常心，就是回归事物本源的心态。平常心指的是理性思考。
平常人都难有平常心，所以，平常心就是“不平常心”。 在错的道路上是没办法有平常心的。
做企业，必须有平常心。我认为企业最重要的是安全，而不是要做多大。大是自然而然的发展过程，包括利润。企业的利润也是一个过程。当然企业必须有利润，没有利润就无法生存，但你不能把利润作为最大的追求目标。如果这样的话，企业就会变的唯利是图。企业赚了不该赚的钱，会伤害你的未来的。企业应该有利润之上的追求。
关于阿里巴巴春晖事件：从卫哲以前说的一些话来看，此人有点虚荣，犯这种错误恐怕也不是偶然。 马云说的“职业经理人”大概就是比较短视的那种，短视的意思就是很在乎这个季度、下个季度的业绩，很在乎自己公司的市值是不是会到500亿或者1000亿的那种。
If principles can become dated，they’re not principles. 原则是不应该有时间性的 。
信誉不是讲讲而已，只有需要付出代价的时候，才知道谁是讲（守)）信誉的。
问：oppo是唯一一家成功从功能机时代转型智能手机时代的品牌，并且在这波浪潮里毫无疑问oppo成为了一家够分量的国际品牌。据媒体披露，oppo在2010年时候也面临关门的可能性，大道曾经参与了 oppo的转型的决策，但明确表示不会重出江湖，亲临一线。到底是什么决定oppo可以这么成功？
段永平：OPPO厉害是因为OPPO有厉害的文化和厉害的团队同时还赶上了好产品和好模式，其实 vivo 也很厉害，原因也是一样的。转型是12年中，我没有参加过转型的决策，但确实参加过一个有点悲壮的会。当时OPPO和vivo都面临很大困难，我们当时不是很确定我们是否能过得去，所以当时大家达成一个共识: 如果我们要倒下的话，一定不要倒的很难看，不要欠员工钱，不要欠供应商钱， 要尽量保护代理商......。我们12年没亏钱，13年没亏钱，但12-13年那一整年亏了非常多的钱，到13年中终于挺过来了。 我明确表示不会重出江湖比这个还要早差不多10年，我当时说的意思很简单，大家都比我能干，如果大家搞不定的事情我也肯定搞不定的，所以我绝对不会重 出江湖的。
团队合作
招人分合格的人和合适的人。合适是指文化匹配，合格是指能力。价值观不匹配的人，坚决不要。给公司制造麻烦的，往往是合格但不合适的人。一群合适的普通人在一起，同心合力也能干大事。
MBA刚刚毕业的学生中有一些人有点自视甚高，从而妨碍了他们自己的发展。
如果选人时先看合适性（价值观匹配）会 比只看合格性（做事情的能力）要好得多，选中合适的人的概率要大得多。
培训的成本很贵，但不培训的成本更贵。 不是每个企业都需要股票期权体系，但有些行业里的企业没有恐怕会有麻烦。
老板给员工加薪或者发奖金其实都是员工该得的，非常不喜欢那种“恩赐”的感觉。
马云说过，人呆不住就两个原因，钱给少了或者是心委屈了。马云 这句话非常经典，把保健因子和激励因子说得非常形象。钱是保健因子不是激励 因子，给多了没用，给少了不行（绝大多数人在这点上都错了，因为钱不是万能 的，当然没钱也是万万不能的）。激励因子实际上就是不要让人心委屈了，要让 人觉得有意思。
狼性文化最终会输给人性文化。
裁员也许是每天都该做的事情，或者说每年都要做的事情。不合适的人早点让他们离开对大家都好，不要等到不得不做的时候才做。裁员大概是最难的一件事情，尽量不要因为短期的困难去裁员。
我不太喜欢这种10%末尾淘汰的办法。如果都是认真招进来的不错的员工，如何才能挑出10%赶走呢？
我是反对没事加班加点的。我一直认为老是强迫加班加点的部门负责人的管理水平有问题，老是强迫加班加点的公司的老板的管理水平有问题。
凡是员工见到领导就战战兢兢的公司，时间长了都会出问题的。因为这种公司员工大多都会慢慢变得没有担待，凡事希望交给上级去决定，效率慢慢会降低。除非这种公司的产品非常聚焦，大老板确实可以照顾到所有大方面，不然早晚会出问题的。日本企业这些年在有些行业出问题就是这个原因。
黄峥：我不是一个典型意义的CEO，我一负责给公司输入价值观和文化，以及为员工树立人生理想。二是我管那些突然冒出来以前没遇到过，也不知道分配给谁的问题。
从“保健-激励”双因素模型来看 ，保健因素如果不能满足，人肯定会走。保健的关键在于公平。
授权的过程一般是: 指示、指导、协商、授权、放权，最后一条是 never out of control（只有好的文化才有可能做到这一点）。这里最重要的还是“做对的事情、把事情做对”。
在中国企业里，大家不太愿意跟老板提意见，得有一个人跟老板提意见时不会有顾忌，这个人就是董事长。董事长的工作不是去控制细节，而是关注企业是否在做对的事情。
我是放手让比自己能干的人去做事，至少做着做着就比我能干了。 放权里最关键的是可以容忍在“把事情做对”的过程当中所犯的错误，我个人的理解是其实干同样的事我也犯错，为什么别人不可以犯错。
拿破仑说到他在滑铁卢失败的原 因，是“很久没有同战士们喝过汤了”。
公平并不等于平等，也不是平均主义。看某样东西是否公平往往从旁观者的角度会比较客观些。
制定规矩的人一定要有公平心。
正确的量化目标是绝对必要的。指标的设定实际上要复杂很多。比如如果你用客户的销售额做指标的话，可能就会有人和客户联手做假销售额。 我记得以前有时候为了找一个好指标要花几年时间。
股东利益实际上就是企业未来净现金流的折现。
“消费者导向”指的是企业在做产品决策的时候是基于考虑产品最后的消费者的体验的。“市场导向”看上去是基于现在是否好卖的。 消费者往往只是根据现有的产品来决定自己的喜好，所以经常会显得短视，如果 企业总是“市场导向”的话，则陷于短视状况的概率就会相对大些。而总是注重消费者体验的公司则往往会眼光放得长远些，出“伟大产品”的概率就会大很多。要做到“消费者导向”需要有“利润之上”的追求，或者说需要能够放弃 一些短期利益去做出最好的产品去满足消费者真实的需求。
诺基亚需要用很多品种才能做到消费者导向，而苹果用一个品种就做到了。当年诺基亚一年出大概 50 个机种，岂有不死之理？
摩托罗拉太技术导向（或者叫工程师导向）了。 产品的设计当然是消费者导向，技术是隐藏在产品里的，是为产品服务的。没有很强的技术是无法实现消费者导向的。
我们无法让消费者“忠诚于” 我们公司的产品，但我们应该尽能力去发现消费者的需求并尽量满足。
自己不喜欢的东西别拿出来卖。
眼光盯住“市场占有率”确实会导致公司做一些本末倒置的事情。 占有率是结果，不是不重要，但不能盲目追求。
利润导向和消费者导向的差别长期而言就是生与死的差别。
不追求利润不等于不要利润。
买一只股票往往要很多理由。不买的理由往往就一两个就够了。
企业文化作为过滤器非常有威力，为我避免了很多错误。怎么选对的公司是能力问题，不选错的公司是是非问题。
希望你不要寄希望于有人可以一句话让你明白。我花20年理解的东西， 如果你能花10年搞懂就至少比我厉害多了。
这些年我碰过的股票其实也不少了，有亏的有赚的，就是没有一个从一开始我就100%觉得自己一定能赚大钱的。不管买哪个，都觉得多少心里有些不踏实。
GE
有一天当GE跌到9块左右时，我看到了Jeff Immelt的一个讲话。我忘了原话是怎么说的了，大致意思是，他认为 GE 的形象被破坏 了，这都是他的错。GE 将在未来几年调整其业务结构，让财务公司在整个公司 中的比例降到 30%以下。他还重申 GE 整体是安全健康的等等。当时有问题的所有公司当中，好像我只见到 GE 出来承认错误并检讨对策，这大 概就是企业文化不同的地方吧？GE是个巨大的公司，我也曾试图想看清楚GE到底都有哪些业务，也试图想分析清楚他所有的业务模式的优劣，但发现非常难。我能看到一些非常好的模式，同时也能看到一些不太好的模式。最后让我下决心出重手的决定因素还是我对 GE 企业文化的理解。去年我买的股票当中GE并不是涨幅最大的，但确实是我出手最重、获利最多的且担心最少的股票，其原因只能说是我对GE企业文化的了解最后帮助我做出了一个很重要的决定。
后来卖掉GE的一个很重要的原因是，有一天我去GE的公司主页看了一眼，发现根本找不到我在杰克·韦尔奇书上看到的他对GE的文化的描述，后来发现当时的CEO居然有“去韦尔奇化”的倾向，加上这家公司的生意实在是太复杂，所以我就统统卖了。我们在GE上的收获也还是不错的，好像是9-6块买的，20出头卖掉了。
我是看着基业长青的书和韦尔奇的书买的GE。杰克韦尔奇说他们的 企业文化里最重要的一条就是 integrity，他还说过不少企业文化的东西，结果后来我发现在GE网站上居然都找不到。
GE产品太复杂，现金流也不好，居然还一直分红，不容易搞懂。虽然现在价钱已经回到我几年前卖掉时的价钱了，我依然不太有兴趣。GE这些年确实出了问题，CEO 出差居然有另一家飞机随行，更恐怖的是CEO居然说不知道，还真没见过这么不靠谱的。
认真想来当年的 GE算是买错了，放在今天我大概会做不一样的决定。
我曾说过，我从来没见过企业多元化成功的例子，GE是个例外。现在看来，时间长了都不行。
BYD
BYD现在的业务很散，给我的感觉好像是没足够信心集中精力在能源产品上的样子。王传福是个对商业机会很敏感且非常用功的人，但不是很明白为什么他们现在还在四面出击，同时还要借那么多钱。
我不太喜欢他们的中国第一和世界第一的那些个目标，那些个东西消费者其实不关心。你看看苹果什么时候说过要提高市场占有率了？苹果总是说只说要做最好的产品（消费者最喜欢的产品）。为了达到第一的目标（实际上是数量上的第一），企业一定会做些很奇怪的事 情，比如价格战，比如因为过于急于上量而导致的质量问题等。当我看到他们 说把2015年成为第一的目标推迟到2018年的时候，我就觉得他们还没有明白过去在哪里出了问题。
每个活人都会犯错。关键是看人犯的是什么错和是否有机会改。
巴菲特一直说他开始是不愿投BYD的，是芒格一再 “逼”他投的。他只投了他管的钱的千分之一，大家还是不要太当回事的好。老巴投BYD，其实只是花小钱给芒格一个面子，或者说是个犯错误的机会。老巴实际上一直不太情愿投，但芒格可能是受别人影响，对BYD感觉太好。记得当年刚刚知道老巴买了比亚迪时很是纠结了一阵要不要给他发个 email 说说我的看法，但后来想通了这其实不是他的典型投资，所以从来没对他说过啥。
把鸡蛋多放几个篮子其实是有效提高风险的最好办法——绝对不是笔误。多少“多元化”的公司最后都遇 上大麻烦了。 有本书叫《Focus》，也许你可以找来看看，里面有很多很好的公司把鸡蛋放多几个篮子最后鸡飞蛋打的例子。
新东方
这个生意模式其实是个力气活，不是我特别喜欢的那种。 虽然我觉得新东方能做到今天很了不起，但看到他们这么在乎股价后， 真的很难找到我会愿意持有这个公司到永远的感觉。
看了王利芬的长达 4 个小时的采访后，觉得俞离所谓的顶级企业家确实还有点距离，而且这个距离似乎是不会被缩短的。俞其实是个非常好的生 意人，但企业大到一定程度后恐怕就有点困难了。
“利润之上的追求”来源于《基业长青》（built to last），想找好企业的人最好能看懂这本书以及同一作者的《追求卓越》（good to great）。
巴菲特说，You can't make a good deal with a bad person. 和一个道德品质败坏的人无法完成一桩好交易。
我非常在乎企业管理层的人品。
对员工真诚并不是让员工对客户真诚的充分条件，但确实是必要条件。
4、产品、差异化与创新
苹果CEO库克高盛大会实录：2013年02月13日
问：对预付费用户来说，iphone 的价格过高。你对创造一种出色的用户体验是 怎么想的？ 库克：这是一个经常都会被问及的问题。伟大的产品是我们的“北极星”。在所 有员工每天上班时，他们都会以此为目标。我们不会去做任何自认为不够伟大 的产品；有些公司会这样做，但我们不会。昨天去苹果的股东大会，我听到库克讲了类似的话，大意是：虽然我们可 以有个按钮，可以随时做最多的产品，但我们的文化是做最好的产品而不是最多的。不过，他也顺便提了一下，认为要建立一个强大的生态系统，必须要有一定的量。所以苹果是会兼顾最好的产品和足够的份额的关系的。 量的概念其实不仅仅是卖了多少，而是人们买了以后用多少。
《财富》：今年一财季，尽管销售了7400万台 iphone，利润达到180亿美元， 可是由于业绩同比基本持平，苹果遭受了许多的批评。你对此有何看法？ 库克：我擅长于屏蔽噪音。我会回到核心问题:我们在做正确的事情吗？仍然记得自己的方向吗？我们是否专注于制造最好的设备，从而通过某种方式让人们的生活变得更丰富？人们真正喜欢我们的产品，客户很高兴：这才是我们的动力所在，随着时间的推移，我相信其他一切都会接踵而来。2016-02-23苹果产品是高性价比的。高性价比的东西不等于便宜。
看起来免费的东西往往最贵、看起来便宜的东西往往不便宜。买 东西如此，投资也常常如此。
关于苹果的东西，你可以查 Tim Cook都说过啥。该说的他都说过了。你把所有的苹果发布会都看几遍大概就明白苹果是这么回事了。如果还看不明白，我相信也没有谁能让你明白。
就生意种类一般而言， 做得越多，赚得越少，所以聚焦很重要。
归核化可能就是我们企业的焦点法则，意思就是集中优势兵力打歼灭 战。我一向是反对多元化的，我们现在的情况不是多元化，应称为行业的专业化和产品的多样化。我们产品有几大类，但分为三个独立的公司。一般，如果我们判断进不了前三名的行业，我们就不进入。
能够让公司长久的唯一办法就是能够不断有好产品。
差异化，就是用户需要但其他竞争对手满足不了的某些东西。 别简单地理解成“不一样”。
产品的差异化不是指的所谓的“与众不同”，而是指“与众不同”的东西正好是用户需要而其他人没能够满足的东西。当一个产品找到的“差异化”正好是很多很多用户需要的东西时，那这个产品大概就很成功了。
差异化的好产品一般都是长期积累厚积薄发出来的，当然偶尔也有运气的成分，但长期来讲，运气的成分可以忽略。
“差异化”的东西是在不断地变化的，当大家(很多公司)都有了的“差异化” 就会变成基本需求。有时候好的产品的“差异化”东西不一定需要很多，有时 候哪怕有一个也会让公司(或产品)很成功。
没有差异化的产品是很难长期赚到大钱的。苹果之所以赚到大钱，是因为苹果是卖iphone的。
有些差异化不出事是看不出来的。不地震就“看”不出的差异。不丢手机， iphone的有些好处你就没办法知道。但是，有条件的用心的用户实际上事先是可以了解到的。
竞争的本质在于产品差异化，要做别人提供不了的东西。没有差异化，就 成了日用基础商品，只能靠价格来竞争，很难挣钱。
差异化低的产品面临价格战。
在一个没有管制的商品标准化产业（没有差异化），一家公司不是降低成本增 加竞争力，就是被迫倒闭关门。
价格战一般在产品差异化很小时容易发生。 产品差异化程度越低，行业内的企业越难赚到钱。航空公司是极致，就是因为产品差异化小。
专一是产生差异化的基本点。
投资要投蠢人都能管好的企业因为早晚都会有个蠢人来管理。
除非是国家垄断，不然长期而言企业不会有过高的利润的。
低价是条最容易的路，也是一条最难的路。
从高端产品入手成功率太低。但如果成功的话，成本是最低的。
苹果大概永远都不会专门做所谓的廉价手机市场，苹果的策略一直都在那里摆着呢，做最好的产品，让前面的产品做入门级以及提高级的产品。当iphone7出来的时候，iphone5c就会变成入门级的产品，大概会卖到 2000 出头。
大公司就一定业务复杂吗？乔布斯笑了。苹果非常简单，茅台也是。小公司业务简单吗？贾布斯也笑了。
“性价比“其实就是为性能不够好找借口，我也是花了很多年才突然想明白的。
日本人的词典里似乎是没有性价比这个东西。
很多人分不清核心竞争力和核心技术的区别。
用户买的从来就不是技术，也不是硬件，用户买的是好用的产品。
We believe that technology is at it's very best，at its most empowering,when it simply disappears. 最牛的技术就是用户看不到的技术（技术消失的时候）。
把经济分成“传统经济”和“新经济”，以及把企业分成“传统企业”和“高新科技企业”也是瞎搞。
一家公司如果需要依靠CEO的创新能力并不是一件好事。乔布斯实际上被神化了，他实际上主要是建立了创新的文化而不是自己创新。
美国资本主义已经 300多年（包括英国传过来的），中国才羞羞答答30年，能出个马云就不错了。中国很长时间里还不具备出乔布斯的大环境。
库克说:“乔布斯知道苹果应该进入那些只有我们的技术能够控制的领域。”库克解释了为何在三星和其他手机制造商推出大屏智能手机多年以后，苹果却等待如此长时间才推出类似产品的理由。库克说，苹果在出售大屏手机前，需要确保为更大屏手机开发适合的显示器、电池以及软件。当时，苹果最好的手机是iphone4S，只有相对较小的3.5寸屏。
库克说，“当我们付出努力，为了让盲人也可以使用我们的设备时，我是不会考虑该死的ROI的。”苹果在发起环保倡议、保护员工安 全和其他政策时也是如此。——这就叫利润之上的追求。
敢为天下后，后中争先。
在高速公路上开车最重要的不是要开得快，而是要安全和准时地到达目 的地。“能否按时到达”是由你的计划决定的。如果一段路程以正常时速要开一个小时，而你只留了半小时的计划，那就只能开快车了，增加了风险。事实上， 企业每天都在高速公路上飞驰，受到车型、车况、司机的水平、环境等很多影响。“敢为天下后”在一定程度上体现 了企业的安全意识，也就是风险意识。企业最重要的是生存和发展，不在乎一、两个机会就能“暴发”起来，那样是不会长远的。对于我们这种比全球跨国公司小很多的企业而言，如果凡事都抢在别人面前的话，抢对了，也就是抓住了一个机会;抢错了，就可能是灭顶之灾。索尼早期投 资录像机跟飞利浦、松下对抗，后来在宏观上是输了，总体损失非常大。如果这个企业不是索尼，而是步步高的话，恐怕就不能再回头了。从长期经营的角度来说，凡事抢在最前面终究会犯大错误的，一个企业哪怕是无数次抢对了，却很可 能因为一次的大错而遭受毁灭性的后果。所以我们在进入每一个产品领域的时候 都会相当慎重。步步高是小企业，没有足够的抗风险能力， 我们的经营就得稳健。
作为“后来人”，你可以分析它的市场有多大。而如果你是市场的开拓者，就根本没有办法知道。因为市场在没有成型的时候是不断地快速变化的， 你的计划不可能预料到其中的市场变化。而当你面临一个相对成型的市场的时候，你就可以做一个清晰的强势、弱势、机会和威胁分析。在市场不明确的情况下，做SWOT分析是很虚的。
当然，作为“后来人”也要失去一些的东西，例如市场先机的丢失。当产品在成 长期时，由于选购者相对来说比较赶时髦，从消费学的角度说，他的消费者剩余 比较高，愿意花比较高的价钱去买新东西。“后来人”失去了这个机会，也就失去了初期的高利润。当到了成长期的后期或成熟期的时候，企业所能获得的就是平均利润，不会有暴利的进账。如果你营销做得好，产品做得好，消费者认同你的话，相对来说会有一点点超额利润，但已经是很少的了。早期产品可能会有百分之几十的超额利润，但到了成熟期，这一超额利润就萎缩到百分之几了。
我们会在产品的成长期与成熟期之间进入一个市场。我们大部分的产品都是在这样一个时期进入的，电话机有点特殊，是在产品的成熟期进入的，那是因为我们觉得该市场潜力非常巨大。
我们会分析市场与产品的几个方面：一个是市场的潜力有多大，其中包括对该产品的获利能力的分析。二是要考虑市场现存的竞争者和潜在竞争者都会是谁，做一个详细的实力比较，如果认为在这个市场依然能够站得住，那就可以进去了。
是否要进入一个市场与你所拥有的资源也有很大关系，能进入市场的前提 是你有足够的可用资源，要有这种精力和资源进入新市场，上述的分析才有意义。 如果你已经吃饱了，就算有再好的东西搁在那，你也吃不动。
集中优势兵力各个歼灭敌人。
后来者最关键的是产品质量和消费者是否购买。因为广告而决定购买行为的消费者只占百分之二十几，百分之七十的人是根据已购买者的使用结果和推荐。所以我们需要很有耐心，也就是我经常说的“平常心”。我们后启动，却能领先市场，原因是我们在该行业中某些方面比竞争对手强大，我们在品质管理体系、内部管理体系、员工机制、营销能力，都找到长处的时候才会进去。
企业要具备的是综合素质，麦肯锡公司提出的 “7S” 模型 （strategy、structure、system、staff、skill、style、shared values）中，就没有说哪一个是最重要的，我很反对所谓的核心竞争力的概念。
管理是个系统，要做到平衡，哪一样都不能少。我们把经营管理形容为一个木桶，一个木桶装有7块木板，哪块都不能短，但是哪块长了是没有意义的，这个木桶能装多少水取决于最短的那块木板。企业要进步、要持续发展，就要做到各方面都同步发展，这是最经济的。
国外的企业已经有了上百年的经营经验，其 实基本上在企业经营管理的各个方面，我们都能够找到很好的借鉴地方。别人上百年的经营历史和所经 历的风风雨雨，其实你能够花很大的精力去学，能够学明白就是一项财富。西 方国家众多的企业经营经验都不一样，你找到一个合适自己的这其实本身就是一个创新。
“敢为人后”并不是放之四海而皆准，我们也有失败的时候。对于我们来说，失败了也就是一个产品、计划的失败而已，对我们并没有产生根本的影响。我们并没有像赌博一样，全部一下子投进去，一旦失败，整个企业就陷入困境了。我们追求的是足够的最小发展速度，这里面的前提是“足够”，没有这个足够的发展速度，企业就没有办法发展下去。—— 2001-02-01
5、品牌、营销与广告
品牌就是公司过去做过的所有事情（产品）在消费者心中的烙印（印象），好坏大家都会记得的。
乐百氏、王老吉当年都是租来的牌子，最后也都遇到了很大的麻烦。
“小天才”这三个字比“小霸王”平衡性要好很多，主要是“霸” 的笔画太多，导致“小霸王”三个字怎么设计都不太好看。
在步步高创业初期， 我们曾经找到“小天才”商标所有人，提出想买这个商标（那时他们在市场已经上没产品了），并出到了 300 万的价钱，结果被一口回绝了。十年后的某一天（大概是2007或2008年），我突然想到也许我们该再试试， 因为想个好商标名确实是件非常难的事，尤其是三个字商标基本上都被注绝了。 如果能够以不太贵的价钱买到一个好的商标名字绝对是合算的。于是我们费尽九牛二虎之力终于找到了“小天才”的商标所有人。不过这一次我 们吸取了上次的经验，委托了一个中间公司出面购买。结果对方直接出价就是30万，而且一再强调他这个牌子是很值钱的，10 年前步步高就曾经出过 300 万 想买。过程自然是很顺利，一切按照法律手续，大概大半年后这个牌子就归到我 们公司了。其实我们当时还是打算用300万买的，哪怕今天当时“小天才”的所有人找到我们，我们依然还可以补足他，因为实在是不想赚他的便宜（厚道的生意人可能能睡得好点）。不过据说后来又找不到他了。
产品名字没那么重要，名字的含义都是后天赋予的，所以取名字主要考虑的是有没有负面的东西。比如，不要取那些别人大概率会念错的名字，尽量不要有歧义（尤其是负面的歧义）。给产品取名字时还需要考虑平衡性，比如“小霸王”这个名字虽然很好，易传播，少歧义，但“霸”子笔画太多，与“小”和“王”怎么配都不容易好看哈。
microsoft、panasonic都不是啥好名字，Sony 是好名字。
贵的品牌往往有贵的道理，不然他就不会（或叫不能）持续。“溢价”感觉像是同 样的东西在卖不同的价钱。长期而言，品牌是没有“溢价”的。品牌卖的就是其该卖的价钱。
建立一个好的品牌绝对不是一朝一夕之功，但毁掉一个好品牌可以很快。
大多数人买有品牌的东西时肯定不是冲着“溢价”去的。所谓品牌其实就是某种（些）差异化的浓缩。
问：我不止听到一个人说，苹果都成街机了，用起来不如最初那般有面子了，这个群体的忠诚度又会如何？
段永平：呵呵，这个群体的忠诚度可能更高，因为不用会没面子的。
用户容忍瑕疵或许有很多原因，但和品牌忠诚度不太有关系。如果iphone没那么好用，人们会容忍他的瑕疵？
社会信任度越低，品牌的作用越大。
如果是同样的东西，一个牌子都做不好的话，多个牌子就更做不好了。 如果一个牌子能做好的话，为什么还要多个牌子？OPPO和vivo的情况不一样， 他们是两个完全相互独立的公司，希望不要误导大家。我们没有双牌运作的问题。我们这就是两个不同的公司，完全不同的人，但正好在手机这个产品上重合了。他们面临的竞争也是市场上所有的品牌。
“顾问”只能在如何把事情做对的地方教你一些技巧的东西。这 些东西虽然也很重要，但前提是你一定要先知道什么是不对的事情，不然他们是 可能把你引到死胡同里去的。
茅台出53度飞天以外的白酒或许有一定的道理，毕竟还是在白酒的行业里，但如果做别的酒，比如葡萄酒或啤酒就有点怪了。
史玉柱、牛根生都不是舍得在营销上下“大手笔”的人， 他们不过是花他们觉得该花且花得起的钱而已。“敢”下“大手笔”的那些公司好像都不见了。
作为一个群体，消费者绝对是理想（性）的。但这种理性不是每时每刻体现在每一个消费者身上。它的体现会表现为不好的东西最后一定不会卖得好！不过，这并不会让好东西自然变得好卖。
终端制胜的说法，就像最后让你吃饱了的那个馒头。
绝大部分公司的所谓专卖店或直销店卖的都是公司的指导价，不大有可能会是便宜的价钱。去专卖店买东西最大的好处一定不是价钱，而是服务和货真。
网购确实在飞速发展，但整体比例依然还小，大部分公司还是需要实体店才能生存。
传统渠道的重要性会随着互联网的发展而变得越来越小，但负担会越来越大。如果我们“渠道”上不能变革成功的话，我们就会有大麻烦。
“电商”只是 手段或工具，不能叫做一个行业。未来无法适应电商这种工具的企业多数都会面临生存问题。
任何东西都是标实价不讲价的好。可以讲价实际上对卖家而言是个非常 短视且成本很高的行为。成本很高指的是无法授权且容易造成管理漏洞，短视指的是如果可以还价，那就是在鼓励回头客来讨价还价。对于客户而言，任何讨价 还价都会让他们有可能吃亏了的感觉，因为客户很可能觉得价钱还没还够。
谈生意谈来谈去主要是在谈价钱。人们把大量时间放在谈价钱上，而且在谈的过 程中经常还需要诈来诈去的。对于卖东西的业务员来说，价钱的授权是件非常困难的事情，所以他们总是要找更上一级领导去获取更多授权，所以领导就会变得 非常忙且没有效率。所以我们在20多年前就没有讨价还价了。不讨价还价的好处实在是太多了。
“饥饿营销”是那些所谓的不懂销售的市场大师们编出来的，现实当中没这个东西。
知道消费者想要什么是一件非常困难的事，没听说市场调研可以解决这个问题。市场调研只能够帮你印证你的想法而已，你如果自己没想法市调是绝对没用的。苹果还是会做一些市调的，比如偶尔放点消息出来看看反应。
市调公司应该是中立的，是否有偏差取决于水平。你如果把问卷完全交给市调公司设计的话，得出的结论容易出偏差。我的观点是，市调结果是用来验证你的直觉的。如果你的直觉已经很清晰，其实用不着市调。但当你觉得没把握时，市调有时能帮很大忙。
产品的设计当然是消费者导向，技术是隐藏在产品里的，是为产品服务的。没有很强的技术是无法实现消费者导向的。
广告是效率导向的，就是把产品本身用尽可能高的效率传达给你的目标消费群。最不好的广告就是夸大其词的广告，靠这种广告的公司最后都不会有好下场，因为消费者长期来讲是个极聪明的群体。广告能影响的消费者大概只有 20%左右，其余全靠产品本身。
广告只是marketing中间的一个环节，在整个企业经营当中的作用千万别扩大化，不然很容易掉坑里。
苹果不太做推销式广告，做的基本上都是功能性或场景式广告。苹果广 告见效慢点，但影响深，长期的潜移默化力量很大。
6、收购和多元化
巴菲特：母公司是不会单纯因为价格因素就将自己旗下最优秀的子公司给卖掉，公司总裁一定会问，为什么要把我皇冠上的珠宝给变卖掉？不过当场景转换到其个人的投 资组合时，他却又会毫不犹豫地，甚至是情急地从这家公司换到另一家公司。适用于企业经营的原则也同样适用于股票投 资，投资人在持有一家公司的股票所展现的韧性，应当与一家公司的老板持有公 司全部的股权一样。对于购并的对象，我们偏爱那些“产生现金”而非“消化现金”的公司。第一类你买到的（不管是有意或无意的）是那种特别能够适应通货膨胀的公司， 通常他们又具备两种特征:一是容易去调升价格（即使是当产品需求平缓而产 能未充分利用也一样）且不怕会失去市场占有率或销售量；二是只要增加额外 少量的资本支出便可以使营业额大幅增加（虽然增加的原因大部分是因为通货膨胀而非实际增加产出的缘故）。近十几年来，只要符合以上两种条件，虽然 这种情况不多，即使是能力普通的经理人也能使这项购并案圆满成功。多元化的意思就是俗语“不要吊死在一棵树上”，要多找几棵树。我看到的多元化多是因为自己在某个地方成功了，想要如法炮制到别的 地方。比方说篮球打好了就跑去打棒球，或者高尔夫啥的。库里和乔丹一样，在篮球以外的运动上都不如其他职业球员。
很少有公司能够做好“多元化”的，尤其是那些为了多元化而多元化的 公司。子品牌是不同的概念，一般是在其能力圈内。茅台如果做葡萄酒、啤酒，就有点怪了。
不是努力就一定有汇报的。先要做对的事情，努力才有用。
史玉柱做事情还是蛮专注的，当年出问题也不是因为多元化。后来做了保健品以及游戏，在生意上也算是蛮成功的。后来这两个生意的管理团队完全不 同，所以不算多元化。
很多所谓厉害的人其实仅仅是因为他们一直在老老实实做他们该做的事情而已，单看每件事情是很难看出来他们厉害在哪里的。
问：苹果分拆，是否更利于旗下的子产品部发展壮大？
段永平：不知道你是不是觉得汽车的 4 个轮子拆开来跑车会跑得更快？
分拆一般是没有意义的。我能想出来的意义大概是不同部门都想通过自 己的业绩来体现自己的价值，而老板又没办法协调，大概就只能这么做。
如果当有人本着“大不一定强，不大则一定不强。所以要做强则先做大”的想法去并购的话，那结局一定是很难看的。韦尔奇的自传里写过一些关于并购的原则，你有兴趣可以去看看。
我们不走M&A这条路，短期看来好像慢很多，但从10年20年的角度来看，有可能是最快的。
一般来讲多是只有错买没有错卖的。
